Het Effectieve Zeurmoment.

Professioneel gedrag staat tegenwoordig gelijk aan pro-actief, initiatiefrijk, klantgericht, coöperatief. Ik pleit ervoor om zeuren op te nemen in dit rijtje en ik zal uitleggen waarom.

Een professional is toch ook gewoon een mens. En net als ieder ander mens komt hij of zij af en toe zijn zwarte of minder leuke kanten tegen. In de gedragscompetenties staat nooit iets over hoe je daar effectief mee kunt omgaan. Ik kom  nooit tegen: “is in staat zijn weerstand te uiten”. Ik vind dat een gemiste kans, want in weerstand zit heel veel belangrijke informatie.

Over wat professioneel gedrag is lopen de meningen nog wel uiteen. Eergisteren schreef een subgroepje in mijn training op de flap: waar moeten we vanaf: emotioneel gedrag/ waar moeten we naar toe: professioneel gedrag. Is professioneel gedrag dan ontdaan van emotie? Waarom vinden we het eigenlijk zo moeilijk als mensen ‘in de weerstand schieten’? Omdat we bang zijn dat ze blijven hangen en een chronische zeur worden? Of omdat het zinnetje van vroeger thuis “niet zeuren” nog steeds in ons hoofd hangt?

We kennen allemaal wel mensen die flink kunnen zeuren: niets is goed, iedereen heeft het gedaan, het ligt aan de ander en mij treft geen blaam (mooie rijm)! De allergie voor dit soort mensen en ons eigen ongemak ermee, maakt dat we de neiging hebben om mensen met weerstand, de mond te snoeren. Dit doen we vaak door hen of links te laten liggen, of de positieve kanten te laten zien, te overtuigen of te motiveren. Uit eigen ervaring kan ik zeggen dat beide aanpakken niet werken: al die mooie woorden komen niet aan als je ‘in de weerstand zit’, omdat je ‘het’ nog niet echt ziet en voelt en als je mij links laat liggen wordt ik alleen nog maar bozer en ga ik daar weer over zeuren.

Ik voel me pas weer opknappen als ik mijn weerstand of onzekerheid aan de (nieuwe) werkelijkheid/realiteit kan toetsen. Maar dat lukt alleen als je je eigen weerstand eerst hebt onderzocht en daar heb je vaak ook anderen voor nodig. Anderen die kunnen doorvragen, die je vanuit verschillende perspectieven laten kijken, die je stoom laten afblazen, zodat er weer ruimte komt om te zien en te horen. Als je hier zelf niet bij stilstaat loop je de kans een chronische zeur te worden en als je hier als organisatie niet de tijd voor neemt, loop je de kans dat je chronisch wandelgangen gezeur creeert. Beiden zijn weinig effectief.  

Ik ken geen professionals die een lijdende professional willen worden. Ik geloof niet dat er veel mensen zijn die een Bewust Chronische Zeur (BCZ) zijn. Zij weten even niet hoe ze van lijden naar leiden moeten komen. Daarvoor moet eerst het lijden gezien en serieus genomen worden.  Je betrekt dan de informatie uit je weerstand (of lijden) bij de keuzes die je maakt, zodat ze uiteindelijk steviger en waarschijnlijk ook realistischer worden. Professionals maken de hele dag afwegingen, komen dilemma’s tegen en moeten besluiten nemen. Als organisatie wil je toch graag dat iemand ook de risico’s meeneemt in zijn of haar afwegingen. Weerstand is daarvoor een uitstekende informant.

Dus mijn stelling is: Maak ruimte voor een effectief zeurmoment. Erken gezeur en lijden, leer mensen het te uiten en met elkaar te bespreken. Geef er de ruimte voor en je zult zien dat professionals dan vanzelf de leiding weer nemen en hun keuzes gaan maken.

En als je nu even wilt genieten van een ‘BCZ’-er met een Heel Zwaar Leven, klik dan op dit filmpje:

http://www.youtube.com/watch?v=GgHl0QqUxvU

Over sturen en zelforganisatie?

Zet een paar stoelen kris kras in de zaal. Wacht tot je gasten binnenkomen en kijk wat er gebeurt. Een frons, kijken naar links en rechts, dralen en afwachten. Iemand gaat zitten en er volgen er meer. Stoelen worden verschoven en als vanzelf ontstaat er toch een structuur. Een mooi voorbeeld van zelforganisatie: er gaat meer vanzelf dan je vooraf kunt plannen. En er zijn toch wel universele structuren waar we in een niet bekende situatie op terugvallen: in dit geval de structuur ‘de Kring’.

Veel grote organisaties zijn voor een belangrijk deel (in)gericht op Control. Tegelijkertijd volgt de ene verandering de andere op en een verandering is juist een Avontuur. De grote zorg van mensen in organisaties is daarmee: Hoe houden we dat avontuur onder controle.

Een van de oplossingen die we daarvoor hebben bedacht  is: eerst denken en dan doen. We ontwerpen in losse lagen: de ene laag denkt heel goed na voor de laag die moet uitvoeren. Vervolgens geven de uitvoerders aan dat ze het jammer vinden dat ze niet bij het denken betrokken zijn. Hun ruimte om zelf oplossingen te bedenken is vaak tot nul gereduceerd: zij worden geacht het pad te lopen dat de denkers hebben uitgedacht.

Tijdens een workshop in het kader van een klantenevenement hebben we onze gasten (veelal managers) laten ervaren hoe het is als je een pad moet lopen dat een ander voor je heeft uitgestippeld. Daartoe kreeg de ene helft een  beschrijving met spelregels en de andere helft wachtte af tot zij de opdracht kregen. Dat afwachten bracht op zichzelf al interessante inzichten: de een werd er ongeduldig van, de ander nieuwsgierig, weer een ander wat recalcitrant. Uiteindelijk werden de uitvoerders op een stip aan de rand van een veld van 5x5 stippen gezet met de opdracht stap voor stap de aangegeven route te lopen. Aangezien er meer mensen deze opdracht tegelijk moesten uitvoeren kwam een aantal mensen vast te zitten: de stip waar zij op moesten gaan staan was bezet. Uiteindelijk kwamen de meeste mensen niet binnen het gevraagde aantal stappen aan de overkant.

Er moest gescoord worden op de ervaren mate van controle, resultaat en plezier. Opvallend was dat degenen die het pad hadden uitgezet (de denkers) aangaven de controle kwijt te zijn, zodra de uitvoering begon. Ook de lopers merkten op dat zij weinig controle hadden omdat zij afhankelijk waren van het door anderen aangegeven pad en niet konden anticiperen. Het lopen van de route gaf niet het plezier, maar het plezier was er wel in het spel (hé wij botsen!). Het resultaat (binnen 8 stappen aan de overkant) werd door de meesten niet gehaald.

Voor de tweede ronde van het spel was de opdracht dat de opdrachtgevers de lopers alleen moesten instrueren op de spelregels (1 stap naar voren en dan 1 opzij en niet samen op een stip), het te behalen resultaat (binnen 8 stappen) en het doel (naar de overkant van het veld). Het zou uren duren om de route die de lopers vervolgens spontaan uitvoerden uit te denken; toch bereikten zij allemaal sneller dan de eerste keer en binnen het gestelde aantal stappen de overkant. Er ontstond als vanzelf een structuur (zelforganisatie) waarin de een de ruimte kreeg van de ander.

Opvallend was dat beide groepen aangaven nu meer controle te hebben dan in de eerste ronde. Uiteraard speelt daarin mee dat het spel al enigszins bekend was: men had geleerd. Er werd bovendien 100% resultaat bereikt in minder stappen. Over het plezier waren de meningen verdeeld: sommige mensen vonden het te makkelijk gaan en dat gaf geen voldoening!

Er wordt tegenwoordig veel gesproken over resultaatgericht leidinggeven. Wanneer we het “Eerst Denken, Dan Doen”-principe blijven aanhangen, dan is de neiging groot dat de leidinggevende directief de opdrachten zal uitzetten (opdracht 1): het moet immers zoals de denkers bedacht hebben. Als de uitvoerder echter ook de mogelijkheid krijgt om zelf keuzes te maken (te denken) werd in de workshop door beide partijen de ervaren controle hoger (opdracht 2).

Het lijkt mij het proberen waard: laat tijdens een veranderingstraject de denkers ervaren (doen) en doeners (mee)denken. Vertrouw  op het zelforganiserend vermogen van de groep.

Is het gerechtvaardigd om op basis van het bovenstaande te concluderen dat adviseurs en consultants klanten beter (duurzamer) helpen door het zelforganiserend vermogen te stimuleren, dan iets voor hen uit te denken?

Single Story

Ik kreeg deze link van Ingrid Manasse, die een jaar in Kaapstad woont.

Mooi verhaal voor de vakantietijd! Om over na te denken tijdens je vakantie (of daarna) en als je wat stort op giro 555.

http://www.ted.com/talks/lang/eng/chimamanda_adichie_the_danger_of_a_single_story.html

Mooie (vakantie)boeken over Afrika zijn:

'Wat is de Wat' van Dave Eggers en Valentino Achak Deng
'De Windvanger' van William Kamkwamba en Bryan Mealer

En als je nu denkt "nou ik lees liever over wat leuks in mijn vakantie, dan over vluchtelingen cq droogte in Afrika", dan zou het wel eens zo kunnen zijn dat je dat denkt als gevolg van je eigen Single Story over Afrika. In deze boeken lees je meer dan dat!

Leve de dubbelzinnigheid!

De afgelopen week ben ik twee dagen mee naar school geweest met Marije. Marije is een collega van me, die een opleiding volgt aan het Instituut voor Interventiekunde in Amsterdam. De theorie van Carl Weick stond twee dagen centraal. Weick is een van de eerste beschrijvers van de sociale psychologie (The social psychology of organizing, 1979). Om de verbinding van Weicks theorie met de praktijk te kunnen maken, was aan de studenten gevraagd mensen uit de praktijk mee te nemen. De heer Weick liet onze hersens wel kraken, maar met een beetje hulp van docent Wick van der Vaart, waren wij toch in staat om er gezamenlijk ‘chocola’ van te maken (dit woord werd een aantal keer gebruikt door verschillende mensen uit de groep. Weick zou dat interessant vinden: waarom wordt juist deze uitdrukking in dit kader gebruikt?)

 

Weick schrijft oa. over organiseren. Hij stelt dat de noodzaak om te gaan organiseren ontstaat als wij dubbelzinnigheden ontdekken. Als alles namelijk duidelijk is, ga je gewoon plannen en aan de slag. Het gedoe van het organiseren begint dus bij de dubbelzinnigheid. Wat is een voorbeeld van dubbelzinnigheid? Als een leidinggevende zegt: “Ja, daar moeten we het eens een keer over hebben”, of als iemand zegt “wen er maar vast aan, zo gaan de dingen hier”. Dat soort uitspraken lijken eenduidig, maar zijn tegelijkertijd voor meerdere uitleg vatbaar (wat is ‘eens’ of ‘een keer’ en waarom gaan we het er niet gelijk over hebben? Of waarom ‘moet ik daar aan wennen’ en wat als ik er niet aan wen?).

Organiseren is volgens Weick: A consensually validated grammar for reducing equivocality by means of sensible interlocked behavior. In mijn woorden probeer ik het als volgt: een gezamenlijk vastgestelde manier van doen/praten (vaak ongeschreven regels), waaraan door een groep(je) mensen betekenis is gegeven en die dubbelzinnigheden verkleint.

Zijn definitie komt naar mijn idee aardig overeen met het begrip ‘wederkerige adequaatheid’ (intersubjectiviteit) dat gebruikt kan worden als je - in co-creatie - samen naar nieuwe wegen zoekt. (zie ook mijn vorige blogs)

Dubbelzinnigheid als start voor het organiseren: iedere coach, consultant of adviseur zou hier mijn inziens gevoeligheid voor moeten ontwikkelen, om te voorkomen dat je met oplossingen komt die uiteindelijk de bestaande dubbelzinnige situatie versterken en in stand houden.

Banning en Banning (Narratieve begeleidingskunde, 2005 ) spreken in dit kader van problematiserende narrativiteit: de dubbelzinnigheden (‘scheuren’ in hun woorden) in het vertelde verhaal zichtbaar maken. Het maakt dat je achter het eenduidige verhaal (‘zo gaat het hier nu eenmaal’) kunt kijken en daardoor oplossingen zichtbaar maakt, die je binnen de kaders van het bestaande verhaal niet voor mogelijk hield.  Weick moedigt aan om op die manier op zoek te gaan naar variatie, waardoor er weer beweging komt en nieuwe verhalen/organisaties kunnen ontstaan. Maar dit vraagt ook van de consultant een kritische blik op zijn eigen ‘geloofs-overtuigingen’ (wat vind jij vanzelfsprekend en is dat zo?).

In de reader die wij bij de module ontvingen zat - naast enkele hoofdstukken uit het boek van Weick - een uiterst korte samenvatting van het werk van Weick, namelijk in de vorm van één uitspraak per hoofdstuk. Ik geef ze ter overdenking en als spiegel voor je eigen ‘geloofsovertuigingen’:

• Word niet panisch als je geconfronteerd wordt met chaos
• Je doet nooit één ding tegelijk
• Chaotisch handelen is te prefereren boven ordelijk niet handelen
• De belangrijkste beslissingen zijn weinig opvallend
• Oplossingen bestaan niet
• Weg met  doel-middel denken, waarbij doelen voorop staan
• De kaart is je territorium
• Verander de geaccepteerde kaart
• Beschouw je werkelijkheid als een evoluerende
• Doe eens wat anders

De vis, de man en de waarheid bij veranderingen

De afgelopen tijd denk ik veel na over de volgende vraag: “hoe begeleid je mensen in verandering” ? Die vraag is onderwerp van gesprek in de organisatie waar ik werk. En gek genoeg lijkt dit een vraag te zijn waarop iedereen wel een antwoord heeft. Iedereen is namelijk wel eens geconfronteerd met verandering. En wat blijkt: even zovele mensen, even zovele antwoorden. Dat valt trouwens op: de behoefte aan het geven (of bedenken) van antwoorden.

Ondanks deze niet te missen diversiteit aan ervaringen met verandering, zie je ook binnen mijn organisatie de behoefte aan het kunnen bieden van (juist!) het antwoord op de vraag: hoe kunnen wij mensen in verandering helpen. Er moet ‘iets concreets’ komen (een propositie!) voor dit toch wel vage en ongrijpbare gebied. De behoefte aan kant en klare oplossingen (scans, leiderschapstesten, stappen van organisatiegoeroe’s, simulatiegames) om greep te krijgen op wat ‘schuurt’ of als onaf en onzeker ervaren wordt, lijkt groot te zijn; waarschijnlijk even groot bij onszelf als bij onze klanten. Is het de behoefte aan controle en maakbaarheid? In ieder geval de behoefte om ergens een prijs over af te kunnen spreken.

De afgelopen tijd denk ik ook veel na over déze vraag: Kun je (mensen in) veranderende organisaties ook begeleiden door gewoon te beginnen bij het begin, namelijk hun vraag en samen verder te zoeken naar oplossingen, die recht doen aan de complexiteit en aan de broosheid van de dagelijkse realiteit. En hen te ondersteunen daarin hun (persoonlijke) leiderschap te nemen? Zou dat genoeg antwoord kunnen zijn? Zonder mooie verhalen, maar gewoon omdat je weet dat een organisatie zijn strategische doelen pas echt zal halen, wanneer mensen voelen dat er recht wordt gedaan aan de complexiteit en aan de 'broosheid' van de te kiezen oplossingen (André Wierdsma, filosofie in bedrijf 3, jg. 15 - juni 2004). Bezig zijn met deze vraag confronteert mij met complexiteit en mijn eigen broosheid. Het lijkt makkelijker om gewoon een propositie te bedenken.

Een klein verhaaltje om jullie óók aan het denken te zetten:

De vis, de man en de waarheid

".....De Mexicaanse Siërra (een vis) heeft 17 plus 15 plus 9 graten in zijn rug. Deze kunnen eenvoudig worden geteld.

Maar de Siërra is sterk en als hij hard aan de vislijn trekt, dan verbranden we onze handen.

Als de vis uit het water springt, bijna ontsnapt en op het nippertje over de railing naar binnen wordt getakeld, pulseren de kleuren en de staart slaat in de lucht. De hele ervaring wordt ineens meer dan de som van de visser en de vis.

De enige manier, dacht de man, om in rust de graten van de Siërra te tellen, is om in een laboratorium te gaan zitten, een riekende  pot te openen en de verstijfde, kleurloze vis uit een formaldehyde oplossing te halen. Dan kun je de waarheid erover opschrijven.

Het is goed te weten wat je aan het doen bent. De man met zijn geconserveerde vis heeft 1 versie van de waarheid opgeschreven en heeft - en passant - vele leugens genoteerd. De vis heeft niet deze kleur, niet deze textuur, is niet zo dood en ruikt ook zeker niet zo.
...."

(John Steinbeck, 1941)

Perfect imperfect

Mijn grootvader van moederskant liet in 1939 een vakantiehuisje bouwen in Vrouwenpolder. Toen mijn tante het huis overnam, kochten mijn ouders ook een huisje in Vrouwenpolder. Dat is nu 25 jaar geleden en dat moest gevierd worden. Zo kwam het dat wij met 21 mensen uit 3 generaties (de jongste 8 en de oudste 83) het weekend genoten van de zon, de zee en elkaar.

Naast het strand is ook Middelburg dicht in de buurt van Vrouwenpolder en in Middelburg heb je De Drukkery, een fantastische boekwinkel. Vrijdagmorgen om kwart over 9 zaten mijn man en ik daar rustig met een kopje koffie de krant te lezen en vervolgens drentelden wij langs de boekenkasten en -tafels. Na enige tijd belandde ik bij de tafel psychologie en management. Terwijl ik de titels bekeek werd ik overvallen door een gevoel dat helemaal niet bij vakantie en/of Zeeland past: Ik voelde dat er via de kaften van de boeken een enorm appèl op mij werd gedaan. Een paar titels: Get Social!; Hoe ik mijzelf beter begrijp; 94 modellen voor managers; luisteren naar binnen (zelfanalyse adhv een film); Het gaat gewoon lukken - persoonlijke groei ondanks tegenslagen; menselijke gebreken voor gevorderden; Connect!; Handboek midlife (gelukkig voor mensen boven de 40, ik hoop dat je dit boek boven de 50 mag overslaan); Het geweldige vrouwenboek….

Geloof me er lagen er nog veel meer!

Toevallig las ik een dag later een interview met de auteur van ‘Menselijke gebreken voor gevorderden’. Een van de dingen die mij bijbleef uit het interview is dat zij stelt dat wij zullen moeten leren leven met onze gebreken: we zijn niet perfect. Jammer maar waar. Eerlijk gezegd vind ik zo’n conclusie wel een beetje van de categorie ‘open deur’ en ik denk dat het ook geen nieuws zal zijn voor mijn vader van 83 en de meeste van zijn generatiegenoten. Maar hoe komt het toch dat wij (dwz de generaties daarna) daar via zo’n boek op gewezen moet worden. De gedachte dat we niet perfect zijn, vind ik zelf een geruststellende. Die geweldige horizon waar ‘94 managementmodellen’ mij al tegemoet lachen en ik mezelf helemaal begrijp en ‘het’ altijd lukt, ik word al moe als ik er aan denk. Toen ik een jaar of 35 was, las ik een boekje van de Daila Lama dat begon met de zin “het leven is niet gemakkelijk”. Ik weet nog wat een eye-opener ik dat vond, zo veel realistischer dan “het gaat gewoon lukken” of “het leven moet wel leuk zijn”. Ik hoorde trouwens vandaag in de AH een vrouw die laatste zin letterlijk tegen een meisje van een jaar of 18 zeggen. Wat een last op je schouders, want wat moet je doen als het leven even niet leuk is?

Juist, zo’n boek kopen op de boekentafel van De Drukkery.

Het lukte ons het afgelopen familieweekend heel goed om elkaar te nemen zoals we zijn, het met elkaar ‘uit te houden’, dus. Dat kan alleen als je weet dat geen van allen perfect is en jijzelf dus ook niet en dat het goed is zoals het is. Wat kun je dan van elkaar genieten!

Uiteindelijk kocht ik bij de Drukkery een klein boekje met verhalen van Toon Tellegen: ‘Houd Moed’. Prachtige verhaaltjes, ondanks het feit dat ze niet allemaal goed aflopen.

Effect is Kwaliteit x Acceptatie (E=KxA)

Gisteren gaf ik de training Adviesvaardigheden voor Aankomend Consultants. De deelnemers moesten een adviestraject uitvoeren en daarvoor gesprekken voeren met hun (denkbeeldige) klant. Twee acteurs speelden de rollen van de diverse sleutelfiguren. Ik kan enorm genieten van de manier waarop de acteurs de cursisten letterlijk en figuurlijk teruggeven wat hun gedrag oproept. Cursisten benoemen het ook altijd als bijzonder leuk en leerzaam. Een van de terugkomende zaken is dat je eerst contact moet hebben voordat je tot zaken kunt komen. Als je als adviseur of consultant bij een klant komt ben je geneigd om direct met een (jouw) oplossing op de proppen te komen. Acteurs laten dan non-verbaal zien dat ze afhaken bij een specialistische uitleg. Wellicht is de kwaliteit van het advies wel OK, maar het wordt niet geaccepteerd, omdat er geen contact is.

Tussen de middag ging ik even met mijn zoon mee naar de orthopeed. Zijn kruisband is afgescheurd tijdens het voetballen. Wij hoopten concrete informatie te krijgen over de behandelopties. De orthopeed startte met een uitgebreid verhaal over de uitslag van de MRI scan, zonder te vragen of wij wellicht al op de hoogte waren van de uitslag (wat we waren). Hij legde het duidelijk uit met een tekening en later nog met de foto's en liet tijdens dat verhaal steeds al impliciet zijn advies doorschemeren, namelijk dat opereren eigenlijk niet nodig was. Maar mijn zoon wil blijven voetballen en heeft zorgen over of dat dan nog wel kan. Hij stelde daar vragen over, maar er kwam geen gesprek op gang, behalve een technisch antwoord, dus mijn zoon bleef vragen stellen. Ik probeerde het ook nog even: Hij is nog jong dokter, ik zou denken dat het dan zinvol is om te opereren? Weer een technisch verhaal over at random onderzoeken en aantallen operaties. Ik haakte af en dacht nog maar een ding: second opinion.

Na afloop evalueerden mijn zoon en ik het gesprek. Hij zei: "ik haakte halverwege af en dacht nog maar één ding: second opinion." Grinnikend concludeerden we dat onze reacties gelijk waren. Maar wat was er misgegaan? Wij hadden geen van beiden contact met deze man gevoeld, hadden niet het idee dat hij echt had geluisterd en vertrouwden daardoor zijn informatie niet. Wellicht was de kwaliteit goed, maar wij konden het niet beoordelen en daarom niet accepteren. Het effect is dat we een ander opzoeken. Ik voelde even in de praktijk en aan den lijve wat er in een gesprek gebeurt als er geen contact is.

En nu…. Ik zou kunnen gaan twitteren dat je niet naar deze arts in dit ziekenhuis moet gaan. Maar dat voelt niet goed. Mensen die erom vragen zeg ik het wel. Blijkbaar vind ik dat wel kunnen. En bovendien via die mensen worden wij nu overspoeld met verhalen over artsen die zij aanbevelen: we hebben ruime keuze; een nieuwe afspraak is gemaakt. Daar hebben we meer aan dan ons te richten op die ene slechte ervaring.

Contact maken en luisteren ("aandachten" is daar toch wel echt een mooi werkwoord voor! - zie vorige blog) blijken essentieel te zijn voor het accepteren van een advies. Doe je dat niet dan is het Effect nihil ook al is de kwaliteit nog zo goed. Ik las in een blog van Menno Rigterink http://bit.ly/iwAqZK een pleidooi om in iedere organisatie een Chief Listening Officer in de board aan te stellen. Prachtig idee. Volgens mij is daar geld mee te verdienen!

De vele gezichten van Aandacht

Vandaag las ik in de krant dat middelbare scholieren alleen nog maar aandacht hebben voor twitteren. Zij schijnen de hele dag tweets te schrijven over wat ze aan het doen zijn: de ruzie met hun ouders, die stomme school, foute vriendinnen, enzovoort. Eerlijk gezegd: dit Nieuwe Etaleren, zoals ik het maar even noem, beperkt zich niet tot de groep middelbare scholieren. Ik kom dit soort tweets geregeld tegen bij de mensen die ik op twitter ‘volg’ en daarom met gezwinde spoed weer ‘ontvolg’.

Laatst had ik een gesprek met een groep dertigers over de plaats van de telefoon in de training. Toen ik vroeg of de telefoon uit en de training aan kon, vonden ze dat wel een grappige, maar tegelijkertijd onzinnige vraag. Wat is er tegen als ze af en toe even een ping beantwoorden? Nou alles dus, vond ik. Maar ik had erg veel moeite om daar de voor hen overtuigende argumenten voor te vinden.

Toen mijn zoon een jonge middelbare scholier was, werden mijn man en ik wel eens door hem uitgemaakt voor ‘holbewoners’, wanneer hij vond dat we hem en zijn keuzes niet begrepen (Gelukkig was er toen nog geen twitter). Maar datzelfde holbewonergevoel krijg ik soms weer als ik met jonge mensen over het gebruik van sociale media praat.

Waar zit mijn probleem en waar mis ik de aansluiting? Feitelijk zegt de eerste zin van dit stukje al genoeg: ze hebben aandacht voor twitteren. En waarschijnlijk ook voor facebook en voor pingen, maar hebben ze nog aandacht voor zichzelf, voor school, voor vrienden, voor de training en de trainer? Ik kom er eerlijk voor uit: als ik iets sta te vertellen of in gesprek ben met iemand wil ik aandacht. Ik wil aandacht krijgen en ik wil aandacht geven. En volgens mij ben ik niet de enige die af en toe het gevoel heeft dat, in het ‘life-aandacht-moment’, anderen, die er niet bij zijn, toch alle aandacht opeisen. Er is dus wel degelijk aandacht, maar aandacht die voor mij onbevredigend is.

Andries Baart heeft een mooi boekje geschreven over Aandacht. Hij benoemt daarin het ontbreken van het werkwoord 'Aandachten'. “ … Je kunt niet zeggen: ik aandacht, jij aandacht, et cetera. Bij verwante woorden (herinneren, gedachte, interesse) ligt dat anders: ik herinner (me), ik denk, ik interesseer (me)…” Om Aandacht actief te krijgen heb je een hulp- of koppelwerkwoord nodig. Als je die gebruikt, zie je gelijk hoe veel gezichten het woord krijgt. Baart noemt onder andere de volgende verschijningsvormen: Aandacht hebben, Aandacht geven, Aandacht richten, Aandacht die op je rust en Aandacht kunnen opbrengen. Het is heel interessant om te lezen hoe Baart deze verschillende uitingsvormen van het woord Aandacht verder uitwerkt. Belangrijke conclusie is ook: “… Aandacht wordt aangewend binnen een specifiek kader en ontleent daaraan haar morele waarde …” Met andere woorden: wat voor de een goede aandacht is, is voor de ander misschien te veel: er kan teveel aandacht op je of iets rusten, je kunt te veel of te weinig aandacht geven en misschien kun je op een bepaald moment wel geen aandacht opbrengen.

Maar ik mis in het rijtje van Baart de versnipperde Aandacht. Dat is wat ik veel tegen kom. Versnipperde aandacht lijkt iets van deze tijd: niet te moeilijk doen, ff snel, niet zeuren, klaar is Kees. Soms geen probleem, maar soms dus wel, want sommige zaken vragen gefocuste aandacht en onderzoek om ze echt te kunnen doorgronden of te kunnen leren. Dat vraagt soms ook vertraging.

Dus als je De Aandacht actief maakt, gebeurt er gelijk van alles. En daar wil ik tijdens mijn werk regelmatig even aandacht aan besteden. Het 'spelen met Aandacht' zie ik als de basis van de praktijk van de begeleidingskundige.

Ik ben benieuwd wanneer dit onderwerp zo door is gedrongen tot de huiskamertafels dat scholieren #aandacht in hun tweets opnemen.

Verlies en rouw en veranderingen

Afgelopen vrijdag sprak ik tijdens een training met een groep jonge consultants over het begeleiden van mensen bij veranderingen. Ik besprak de fases die William Bridges onderscheidt: Het Einde waarin het verlies wordt gevoeld, de Neutrale Fase, waarin nog niets concreet is en die wordt gevoeld als onduidelijkheid, en het Nieuwe Begin. Ik vertelde mijn eigen verhaal erbij: Op dit moment is de Unit waarin ik werk in verandering en nu duidelijk is dat we niet op de oude voet verder gaan, bevind ik me - geloof ik - wel in de neutrale fase: ik weet niet wat het voor mij gaat worden. Alhoewel ik heel tevreden ben over hoe het proces verloopt en over hoe er gecommuniceerd wordt, voel ik me toch niet lekker met de situatie. Ik vind het erg om collega’s en een bepaalde vertrouwdheid te gaan missen en ik kan me nog geen voorstelling van maken van mezelf in de nieuwe situatie. Ik ben dus ook nog even niet ontvankelijk voor motiverende praatjes (het wordt vast leuk, nieuwe kansen).

Terwijl we hierover spraken, vertelde een van de cursisten dat hij net een nieuwe opdracht had gekregen om een team, waarvan de werkzaamheden naar India zou worden overgeplaatst, te begeleiden bij de ontmanteling. Toen hij tijdens de intake had gevraagd hoe dat voor de medewerkers was, had de teamleider gezegd: “Ach, ze hebben al zoveel meegemaakt, ze zijn al die veranderingen wel gewend, ze zijn er hard onder geworden”. Met andere woorden hij hoefde daar niet zoveel aandacht aan te besteden.

Vanavond was ik bij een lezing van Manu Keirse over Rouw en Verdriet. Manu Keirse is hoogleraar aan de universiteit van Leuven en heeft veel boeken geschreven over dit onderwerp. Hij sprak over de ‘taken’ die een rouwende moet vervullen bij de rouwverwerking en hoe je rouwenden daarbij kunt helpen.

De eerste taak is dat je de nieuwe werkelijkheid onder ogen moet zien (iemand of je werk is er echt niet meer). Je kunt mensen hierbij helpen door meerdere malen informatie te geven over wat er gebeurt (is) en de kans te geven om meerdere malen hun verhaal te doen. Verder moet je vooral niets weg houden.

De volgende taak is de pijn en het verdriet te ervaren. Boosheid, schuldgevoelens, huilen, lamlendigheid zijn normale reacties.

De 3^e taak is je aanpassen aan de nieuwe situatie. Je kunt iemand helpen door steeds weer naar het verhaal te luisteren. En als je goed luistert zul je merken dat dit verhaal steeds verder verandert en zich aanpast aan de nieuwe werkelijkheid.

De laatste taak is het opnieuw leren houden van de mensen en het (nieuwe) leven. Dit is niet het verdriet loslaten, maar het kunnen dragen. Verwerken is niet vergeten.

Toen ik dit verhaal vanavond aanhoorde, moest ik ineens denken aan die mensen die nu geconfronteerd worden met het verlies van hun werk en die zogenaamd hard zijn geworden onder alle veranderingen. Het verlies van werk is erg, maar het niet mogen rouwen om dat verlies, is volgens mij nog veel erger. Zonder einde en neutrale fase is er namelijk geen goed begin van iets nieuws mogelijk.

Iedereen reageert anders op veranderingen en verlies. In een van de boekjes van Manu Keirsen staat de volgende zin: ‘Verdriet is als een vingerafdruk: voor iedereen herkenbaar en toch zijn geen twee vingerafdrukken gelijk’. Ik zie dat bij mijn collega’s: ieder verwerkt die veranderingen op een andere manier. Maar het mag op tafel liggen en gezegd worden. Dat wens ik de medewerkers van mijn cursist ook van harte toe.

Ploegen, Zaaien, Groeien, Oogsten

Beelden, verhalen en metaforen kunnen goed helpen om te verhelderen.

Geïnspireerd door het voorjaar vond ik, samen met twee projectleiders waarmee ik in gesprek was, de metafoor van het ploegen, zaaien, groeien en oogsten in een poging de verschillende projecten en activiteiten binnen de (zorg)organisatie waar zij werken, te plaatsen.

Toen ik deze metafoor later uitwerkte, vond ik hem simpel, verhelderend, leuk en daarom wel blogwaardig:

FASE	BESCHRIJVING	CENTRALE VRAGEN	MANAGEMENT AANDACHT	KWALITEIT
Ploegen	De organisatie heeft een idee, maar zal nog onderzoek moeten doen, voordat een duidelijke vraagstelling kan worden gemaakt. Veelal bestaat dit project uit een vooronderzoek dat leidt tot een beslisdocument	Voor wie is de oogst, waaraan hebben zij behoefte en wat moeten we dus straks zaaien? Welke opties zijn er en wat is de 0-optie (niets doen)? Is er een Business Case?	Opdrachtgever en MT zijn nauw betrokken, met name de mensen voor wie de oogst is. (eindgebruikers)                        @KORT EN KRACHTIG!	DENKKRACHT
Zaaien	Op basis van de uitkomsten van het vooronderzoek, worden er in deze fase projectmatig concrete producten opgeleverd op basis van kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria. Het project zou ook kunnen bestaan uit een pilot.	Welke producten moeten worden opgeleverd? Aan welke kwaliteitseisen moet het eindproduct voldoen? Wat hoort (nog) wel bij het project en wat niet? Waartoe is de organisatie in staat als het product is opgeleverd?	Per project is een Stuurgroep met belanghebbenden uit MT, met daarin vertegenwoordigers voor het Organisatiebelang, het belang van de eindgebruiker (groeifase en oogstfase) en het belang van de leverancier (kunnen we - nu - zaaien? Is de grond klaar en zijn er voldoende zaaiers?). Uitvoering door PM (verstand van PM en inhoud) @PROJECT OPDELEN IN OVERZICHTELIJKE FASES EN PER FASE LATEN UITVOEREN	DAADKRACHT
Groeien	Het eindproduct is opgeleverd, maar er moet nu een verdere transitie plaatsvinden naar de lijn. Dit gebeurt met een transitieplan. Dit is de fase waarin coaching en begeleiding belangrijk zijn omdat veranderen nu eenmaal gedoe geeft en daar is aandacht voor nodig . Het gaat hier vooral om de psychologische verandering.	Hoe kunnen we samen afscheid nemen van het oude en toegroeien naar het nieuwe?	Opdrachtgever en MT zijn nauw betrokken. Transitie olv. belanghebbend MT-lid. Snelle reactie als er zwaar weer dreigt. Constante aandacht van leidinggevenden voor de vorderingen. Communicatie adhv het transitieplan. @ IN HET TRANSITIEPLAN STAAT: - DOEL VAN DE VERANDERING - EINDPLAATJE - PLANNING VAN VERANDERSTAPPEN - IEDERS ROL TIJDENS EN NA DE GROEIFASE.	BEGELEIDINGS-KRACHT
Oogsten	De organisatie werkt - grotendeels - volgens de nieuwe werkwijze. De 'winst' die als gevolg van de verandering werd verwacht kan worden geïncasseerd. De verandering is gerealiseerd en de Business Case zal zijn baten gaan tonen.	Hoe zorgen we ervoor dat de verandering blijft, dat we scherp blijven?	Ieder MT lid stuurt hierop en rapporteert via reguliere maandrapportages.	VOLHOUDINGS-VERMOGEN ©Inge Hoogeveen

Gebruik de indeling gerust, maar wel alleen als conversatiestuk: samen zoeken naar de juiste plek van de projecten/activiteiten die plaatsvinden. Het is bedoeld als hulp en niet als keurslijf. In hetzelfde taalveld valt nog veel meer te benoemen: onvruchtbare grond, te vroeg willen oogsten, behoefte aan kunstmest of duurzame biologische landbouw, enzovoort.

Succes ermee en ik hoor graag reacties van gebruikers.

Paraplu's, luciferdoosjes en kabouters

Ik begin dit blog even met een testje. Ik stel 2 vragen. Registreer even wat er gebeurt als ik die vragen stel. Lees dus niet te snel door na vraag 1.

Vraag 1: Bedenk een verhaal.

Wat denk je nu?

En dan Vraag 2: Bedenk een verhaal waarin een paraplu een luciferdoosje en een kabouter voorkomen.

Wat denk je nu?

Wat heb je geregistreerd?

Na vraag 1 misschien een frons en vervolgens zoiets als ‘een verhaal, wat voor verhaal, hoezo een verhaal’? Misschien dacht je wel dat je het niet zou kunnen?

En wat gebeurde er na vraag 2? Misschien ging je glimlachen, maar registreerde je ook dat je hersens als een gek aan de gang gingen om te bedenken hoe je die drie dingen aan elkaar zou kunnen knopen?

Uit onderzoek blijkt dat beperkingen mensen creatief maken.

Ik moest hier aan denken toen ik deze week met verschillende projectleiders over hun projectplannen aan het praten was. In veel gevallen was de vraag aan hen geweest: schrijf een projectplan over ABCDE. Gevolg is dat er veel tijd besteed wordt aan het bedenken van ABCDE, zonder dat de omvang van de vraag helder is, of wat er opgeleverd moet worden. Wat wil de organisatie bijvoorbeeld met ABCDE? Moet er bijvoorbeeld een besluit genomen worden aan de hand van de uitkomst? Wat moet er dan opgeleverd worden om dit besluit te nemen?

Hoe vaak komt het niet voor dat een MT een projectleider na een vergadering waar een besluit genomen had moeten worden terug stuurt, omdat er ‘van alles nog niet duidelijk is’. Gefrustreerde projectleider, gefrustreerd projectteam, gemopper in de wandelgangen: “ze nemen geen besluiten”. Herkenbaar? En aan wie ligt dit?

Ik kom opdrachtgevers tegen die denken: als ik ze te veel inkader, beneem ik ze hun eigen creativiteit. Ik kom opdrachtgevers tegen die zeggen: “ga je gang”, omdat ze het zelf ook niet weten en dat liever niet willen laten blijken. Ik kom projectleiders tegen die denken: ik vraag maar niet door, want dan heb ik te weinig ruimte om mijn eigen ideeën uit te werken en ik kom ook projectleiders tegen die denken: ik vraag maar niet door, want dan vindt hij/zij mij misschien een zeur of wellicht wel ondeskundig. En als ik heel eerlijk ben is geen van de hierboven genoemde uitspraken of gedachten mij vreemd. Ik heb ze als opdrachtgever en projectleider ook zelf gedaan/gehad.

En ik heb ook ervaren hoe fantastisch het is om te werken in een project met een duidelijke opdrachtgever, die verwachtingen aangeeft. Dat scheelt heel veel energie! Maar ja, het kost wel even -zoek-tijd om tot een goede opdracht te komen en dat vraagt van alle betrokken partijen scherpte en een kritische open houding. En ook kwetsbaarheid, omdat misschien zichtbaar wordt dat je het nog niet helemaal weet.

Samen zoeken en dan aan het werk aan iets waar je ook weer beiden blij van wordt! Wie wil dat niet?

Kortom, laat opdrachtgevers en projectleiders op zoek gaan naar de paraplu’s, luciferdoosjes en kabouters!

Ik zeg: Meer tappunten voor vrouwelijke energie. Doen!

De afgelopen week heb ik mezelf 2 dagen verloren in Systemisch Werken. Ik volgde een training over deze intrigerende manier van werken. Systemisch werken is ook wel bekend onder de naam familieopstellingen of organisatieopstellingen.

Mijn eigen verrassende ontdekking was dat ik me heel gemakkelijk aansluit bij mannelijke energie (lekker doelgericht aan de slag, grap tussendoor, niet zeuren). Ik kom uit een familie met sterke vrouwen, die zich wel wilden (en moesten) laten gelden en dat ook allemaal deden. Mijn overgrootmoeder, mijn oma en mijn moeder ook. Dus dat ‘doorgaan’ is mij met de paplepel ingegoten. Het heeft me veel gegeven, maar het maakt ook dat ik mijzelf soms voorbij ren. Op die momenten zou vrouwelijke energie mij weer even tot mezelf kunnen laten komen. Vrouwelijke energie staat voor ‘zogen, zorgen en zachtheid’. Het is de energie van vertrouwen en het voelen van vreugde en verdriet (al die alliteraties floepen er zo tijdens het schrijven uit ;-) ). Mannelijke energie staat voor doelgericht, snelheid en concreetheid. Bij het verkennen van mijn vraag tijdens de training voelde ik dat er onbalans was tussen mijn vrouwelijke en mannelijke energie en de afgelopen dagen zong die ontdekking door in mijn hoofd.

In mijn huidige werk kom ik veel meer mannen tegen dat vrouwen. Ook de organisatie is behoorlijk ‘mannelijk’ (actie, rivaliteit, doelgericht). Ik pas me daarbij (meestal) gemakkelijk aan, alhoewel het mijn inbreng regelmatig is wat af te remmen om te reflecteren. Ik ben dus wel inbrenger van vrouwelijke energie.  Ik voed dus wel, maar ik wordt zelf eigenlijk niet erg gevoed op dit gebied. En na 51 jaar weet ik wel dat als ik daar niet voor zorg, ik mezelf uithol. En ik weet ook dat ik niet de enige vrouw ben bij wie dit speelt.

Omdat het deze week 8 maart is en dus internationale vrouwendag (de 100e keer!), stond de weekendkrant vol van artikelen over vrouwen. Wat mij opviel was dat het in al die stukken ging over de zaken die (doelgericht en concreet) geregeld moeten worden (kinderopvang, mannentaken in het huishouden, flexibele werktijden, quota voor vrouwen aan de top), maar nergens las ik iets over: meer tappunten voor vrouwelijke energie in organisaties!

Vrouwelijke energie is de energie van de zachte armen waarin je even bij kunt komen. Gevoed kunt worden. Die zijn ook nodig naast alle in de sportschool getrainde harde mannelijke (en overigens ook vrouwelijke) armen.

Ik heb jullie voeding nodig, zusters (woord uit de jaren '80!), want een bestaand patroon doorbreken is niet zo makkelijk. Bovendien wordt doelgerichtheid anno 2011 meer gewaardeerd, dan eens even de tijd zijn werk laten doen en te kijken wat er komt: los te laten en te vertrouwen. Dat zijn overigens woorden die ook veel geroepen worden in 2011. (zie mijn voorgaande blogs)

Dus willen jullie mij helpen, collega’s en vriendinnen? Ik heb jullie voeding nodig! Met een knipoog naar een energiereclame zeg ik: Dinsdag 8 maart Internationale Vrouwen-Energie-Dag. Doen!

Help, Het Nieuwe Werken werkt niet!

Dat is lekker: voorop de ‘Management Team’ van deze week lees ik: 10x waarom Het Nieuwe Werken niet werkt. Dat is lekker omdat ik mijn brood verdien met het helpen van organisaties om de stap naar Het Nieuwe Werken te maken. OK, er staat in kleine letters onder “en 1x waarom u er toch aan moet”. De boodschap is dus: het werkt niet, maar het moet toch. Lekker inspirerend!

Wat is er geconstateerd door Management Team? De scheidslijn tussen werk en privé vervaagt en mensen stoppen dus niet meer met werken, waardoor stress (en zelfs burnout) ontstaat en mensen hun gezinsleden verwaarlozen, mensen raken het contact met collega’s kwijt, relaties verschralen door een toename aan digitale contacten, creativiteit neemt af doordat er minder spontaan contact is waaruit nieuwe ideeën ontspruiten, mensen verpieteren op hun zolderkamer achter hun PC, mensen worden minder uitgedaagd om zich te ontwikkelen, enzovoort.

Gelijk mee stoppen zou je zeggen als je dit leest. Maar nee, we moeten er volgens MT dus tóch aan, want werknemers vragen erom. En als je dus niet meedoet dan wil niemand meer bij je werken. In hetzelfde blad staan overigens na dit hoofdartikel allemaal verhaaltjes van mensen die enthousiast vertellen over hoe zij Het Nieuwe Werken doen en hoe goed het werkt. Vreemd want dan zou je in hun verhalen toch ook die nadelen terug moeten lezen.

De afgelopen weken hebben we gezien hoe sociale media de wereld op z’n kop kunnen zetten. Er wordt iets in gang gezet, dat niemand voor mogelijk houdt en totaal oncontroleerbaar lijkt. Dat zou ook wel eens het grote verschil tussen het Oude en het Nieuwe Werken kunnen zijn: er wordt iets in gang gezet dat niet meer te stuiten valt. Je moet wel mee of je nu wilt of niet; het leidt tot allerlei veranderingen die we een paar jaar geleden niet eens hadden kunnen bedenken. Het Nieuwe Werken gaat eigenlijk over Het Nieuwe Leven. En daar gaat het volgens mij ook fout bij Management Team: Het Nieuwe Werken wordt beoordeeld met de meetlat van Het Oude Leven. De wens om terug te gaan naar de veilige voorspelbare oude tijd is van alle tijden en zal as. woensdag in de verkiezingsuitslag wel worden bevestigd. Maar het is niet tegen te houden: jongeren verpieteren niet op zolderkamertjes. Ik zag net dat mijn dochter 587 vrienden op Hyves heeft (ik moet er niet aan denken…). Het almaar doorgaan met werken en daardoor in de stress raken? Het is niet typisch iets van HNW, het is iets van deze tijd; alles willen en niet echt keuzes maken. Minder creatief omdat je je collega’s niet ziet? We kunnen skypen, in de kroeg afspreken, samen voor de files ontbijten. Er kan veel meer dan vroeger. Het is aan jou en mij om te zorgen dat we gevoed worden, daarvoor kun je je werkomstandigheden niet meer verantwoordelijk houden. Dat geldt eveneens voor de genoemde verminderde uitdaging om je te ontwikkelen. Bij Het Nieuwe Leven hoort, dat je daar zelf verantwoordelijkheid voor neemt, dus zelf ook actie onderneemt. En zo raakt Het Nieuwe Werken niet alleen ICT componenten of Kantoorhuisvesting, maar vooral de vraag: hoe gaat dit voor ons werken.

En omdat je nog niet precies weet hoe Het Nieuwe Werken of Leven eruit ziet, is het best lastig om daar als organisatie antwoorden op te vinden. Gelukkig maar, want ik verdiende mijn brood met het begeleiden van die organisaties, weet je nog.

Accepteren of berusten?

Afgelopen week was ik in de sneeuw (althans wat daar voor doorging) en na het skiën en tijdens de terugreis, las ik het boekje van Daniel Ofman: He, ik daar…?! Ofman laat daarin de rijkheid van het werken met het kernkwadrant zien, waarbij het achterliggende motto steeds is: hoe kom ik meer tot leven in plaats van te overleven?

Hij citeert Howard Thurmon:

Don’t ask what the world needs

Rather ask what makes you come alive

Then go ahead and do it,

Because what the world needs

Is people who have come alive.

Wat in mijn hoofd bleef hangen is het onderscheid dat Ofman maakt tussen berusting en acceptatie. Hij schrijft daarover: “… Helaas overkomen ons soms dingen waar we machteloos tegenover staan. We zijn als mens immers niet almachtig en het lot confronteert ons soms met pijnlijke gebeurtenissen waar we werkelijk niets aan kunnen doen. In die gevallen hebben we de keuze tussen berusten en accepteren. Accepteren, hoe moeilijk dat soms ook is, wil zeggen dat je de realiteit onder ogen ziet, accepteert dat het is zoals het is, zonder schuldvraag het verleden loslaat en verdergaat. Berusten wil zeggen dat je de realiteit niet accepteert, vasthoudt aan het verleden, het leven of iemand anders de schuld geeft en achterblijft met gevoelens van wrok. Daarmee verdwijnt de vitaliteit uit je leven…” (p. 134)

Dit bleef in mijn hoofd hangen, omdat ik het koppelde met wat ik vorige week in mijn blog schreef over posities die mensen in (werk)relaties kiezen en de noodzaak om te komen tot gelijkwaardige relaties, waarin op een volwassen manier verantwoordelijkheid voor eigen doen en laten wordt genomen. Pas dan komt de energie en de (intrinsieke) motivatie.

Als begeleidingskundige zou het een interessante vraag zijn om aan mensen voor te leggen: met wie wil je deze verandering liever te lijf gaan: met iemand die hem accepteert of met iemand die erin berust?

Anderhalve week voordat wij naar de sneeuw vertrokken verzwikte ik mijn enkel behoorlijk, doordat ik de laatste tree van de trap miste. Ik wilde er niet in berusten dat ik niet zou kunnen skiën, dus na anderhalve tube arnica lukte het me net om mijn voet in mijn skischoen te krijgen. Ik kon niet als een gek skiën, maar het lukte. Mijn man was blij, want dit zou zijn kans zijn om eens een keer sneller de heuvel af te gaan dan ik. Maar helaas bleek ik hem, ondanks de blessure, nog steeds te snel af. Dus na het lezen van het bovengeciteerde stukje uit het boek van Ofman, vroeg ik hem: berust je er nu in, dat ik echt sneller kan skiën dan jij, of accepteer je het?

Tot op dit moment heb ik nog geen antwoord van hem gekregen.

Motiveren?

“Veel leidinggevenden proberen hun medewerkers te motiveren, mee te krijgen, te coachen en te ontwikkelen. Dat heeft echter vaak een averechtse uitwerking”.  Dit staat op de achterkant van het boek is Stoppen met leidinggeven van Watze Hepkema.

Daar sta je dan als manager die af wil van de bevelsverhouding en de afgelopen jaren vele trainingen in coachend leidinggeven heeft gevolgd om beter gemotiveerd personeel te krijgen. Of als trainer die daar zijn brood mee verdient. Wat nu?

Hepkema geeft in zijn boek op een heldere en simpele manier een onderbouwing voor zijn stelling en hij geeft ook aan wat een manager wel zou kunnen doen. Daarmee geeft hij handvatten om invulling te geven aan de begrippen resultaatsturing en loslaten, waar momenteel veel managers hun mond van vol hebben (zeker ook in het kader van Het Nieuwe Werken!), maar ondertussen met lege handen staan, omdat ze eigenlijk niet weten hoe ze het goed vorm moeten geven.

Hepkema beschrijft 4 posities waarin leidinggevende en medewerker terecht kunnen komen en die volgens hem niet wenselijk zijn: de redder, de assistent, de bestraffer en de klager. Vanuit alle posities worden onbewuste signalen uitgezonden. De redder voelt zich eigenlijk surperieur ten opzichte van de ander. Hij helpt jou en hoopt dat je dankbaar zult zijn. Zelf heeft hij geen hulp nodig. De assistent toont zich eveneens hulpvaardig, maar op een onderschikkende wijze. De impliciete boodschap is: als ik mijn best doe voor jou, wil je dan aardig zijn voor mij? De bestraffer is kritisch vanuit de hoogte: scherp, veroordelend, bestraffend. De impliciete boodschap is: je moet doen wat ik wil, anders zwaait er wat. De klager is kritisch vanuit de onder positie. De impliciete boodschap is: wat je nu doet, is gemeen; doe wat anders, help me.

Kenmerk van deze posities is dat ze elkaar in stand houden en dat de actoren in een gesprek gemakkelijk van de ene naar de andere positie schuiven (van beschuldigend naar slachtoffer bijvoorbeeld); ze blijven echter binnen de cirkel en afhankelijk van elkaar. De stelling van Hepkema is dat motiveren ook binnen de cirkel plaatsvindt. Soms expliciet, veelal via de impliciete boodschappen.

Dus wat dan? Nou eigenlijk heel simpel: Stop met motiveren en benoem alleen duidelijk wat je wilt en vraag vervolgens de ander om aan  te geven hoe hij daarvoor gaat zorgen en bevestig de afspraken.

Aardig is dat Hepkema hierbij het model van Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard andersom gebruikt. Dus als je benoemd hebt wat je verwacht, ga je er vanuit dat de ander dat zelf verder oppakt (je delegeert dus), mocht de ander aangeven dat hij er niet helemaal uitkomt dan ga je coachen, als dat nog onvoldoende is geef je de ander een advies en als er nog meer nodig is ga je instrueren.

Je neemt de volgende stap pas als de ander een concrete vraag stelt (dus zelf constateert dat hij het niet kan, au!), maar de ander blijft verantwoordelijk voor het vinden van de oplossing (of het antwoord op jouw vraag). Hepkema ziet dit als enige manier om uit de ongezonde afhankelijkheden van de bovengenoemde posities te blijven en dat dat zal leiden tot intrinsieke motivatie. Hij geeft veel praktische tips hoe je daarmee om kan gaan.a

Wat vinden jullie hiervan, trainers, coaches en managers die dit lezen?

De taal van Het Nieuwe Werken

Recepties zijn goede plaatsen om inspiratie op te doen voor een volgend blog. Gelukkig had ik er weer een deze week. Onder het genot van een bitterbal kwamen we op de vraag of je er zelf verantwoordelijk voor bent om te zorgen dat je de juiste informatie krijgt. Aanleiding was de vraag of je als leidinggevende Twitter (via een gesloten groep) kunt gebruiken om je medewerkers te melden dat ze even op Sharepoint moeten kijken, omdat daar een belangrijk bericht staat. Kun je dit doen terwijl je weet dat nog niet iedereen een Twitter account heeft aangemaakt of vaak niet kijkt omdat ze geen smartphone hebben.

De discussie ging over hoe ver je informatie-haal-plicht gaat. Moet je connected zijn?

Even overnieuw.

Als mijn geïnteresseerde schoonmoeder deze blog leest, snapt ze er werkelijk niets van, vrees ik. Dat er zoiets als Twitter bestaat weet ze wel, maar waarom er ‘via een gesloten groep’ achter staat, daar kan ze zich waarschijnlijk weinig bij voorstellen. Wat een Sharepoint is…? En waarom schrijf ik eigenlijk smartphone en connected en niet telefoon en verbinding, twee woorden die bijna een eeuw lang een eenduidige betekenis hebben gekend.

De taal die je gebruikt zegt iets over de wereld waarin je je begeeft. Jongeren die sociale media (facebook, hyves, enzovoort) gebruiken, ontwikkelen hun eigen taal en gewoontes. Het is een taal en een wereld die voor veel mensen van boven de 40 niet te volgen is. Velen vinden het wel interessant, maar hoe leer je het zelf te gebruiken?

En krijg je op je werk met zoiets als Het Nieuwe Werken te maken, plaats en tijd onafhankelijk werken, maar afhankelijker van allerlei technologie.  Verwachtingen veranderen, oude gewoontes moeten worden losgelaten. En daardoor kom je ook op de vragen waarover wij het tijdens de borrel hadden, bijvoorbeeld hoe krijg je mensen zover dat ze mee gaan doen en wat mag je van elkaar verwachten.

Wij constateerden onder de tweede bitterbal dat dit wel een heel intereressante discussie is om met elkaar te voeren. Je raakt aan vraagstukken als autonomie van de professional, ethiek, (eigen) verantwoordelijkheid en keuzes maken. Al die technologie die Het Nieuwe Werken over ons uitstort leidt dus eigenlijk tot meer reflectie op persoonlijke keuzes en de consequenties daarvan.

Deze week heb ik samen met mijn Getronics Consulting collega’s een begeleidingstraject ontworpen, waarmee we organisaties (MT’s en teams) kunnen helpen om dit soort vragen bespreekbaar te maken. Naast een workshop om leidinggevenden zich bewust te laten worden van de impact op medewerkers en op hun stijl van leidinggeven, ontwikkelden we 3 workshops voor teams onder de noemer: Slimmer communiceren, Slimmer kennisdelen en Slimmer samenwerken.

En de taal van Het Nieuwe Werken? Het gebruik van al die Engelse termen komt op veel mensen snel en gelikt over. Als we niet uitkijken roepen we daarmee het beeld van de ‘snelle jongens’ op die een concept over een organisatie uitstorten. Dat zou jammer zijn en misschien wel leiden tot een tweedeling oud en nieuw. Ik zou hier willen pleiten voor het al hinkend, rommelend en ontdekkend invoeren van Het Nieuwe Werken. Samen ontdekken, net zo lang tot je een bevredigende nieuwe werkpraktijk met elkaar hebt gevonden. En een taal die bij jouw organisatie past.

Mijn praktijk van Het Nieuwe Werken

Ik vind het soms maar ingewikkeld, dat Nieuwe Werken. Werknormen veranderen en ik vraag me daarom regelmatig af: wat verwachten anderen van mij in deze situatie en wat verwacht ik van hen. Ik zal aan de hand van een simpel voorbeeldje illustreren wat ik bedoel.

Ik ga een lang weekend naar Parijs met mijn man. Vroeger zouden ik gewoon op donderdag tegen mijn collega’s zeg: Doei, ik ga lekker naar Parijs. Tot maandag! Iedereen wist dus dat ze op vrijdag geen antwoorden van mij konden verwachten. Collega’s die niet van mijn weekendje op de hoogte waren, werden door de anderen ingelicht. Simpel geregeld.

Maar als ik nu een lang weekend naar Parijs ga, hoor ik mijn ‘Out of Office assistent’ aan te zetten, zodat de hele wereld weet dat ik op vrijdag niet per ommegaande mijn mail zal beantwoorden. Ik twijfel dan alleen verschrikkelijk wat ik in die Out of office reply moet zetten: ‘vanwege een romantisch weekendje Parijs ben ik niet in staat om ….’ Dat vind ik zelf wel een beetje grensoverschrijdend.

Is ‘Vanwege een vrije dag ….’ beter? Is dat trouwens bij Het Nieuwe Werken eigenlijk nog wel een excuus? Je krijgt tegenwoordig van over de hele wereld antwoorden op mailtjes waarbij dan staat: verstuurd per I-Phone of HTC. Maar aangezien ik nog een telefoon heb waarmee ik alleen kan bellen en sms-en, kan ik dat dus niet. Moet ik in mijn Out of Office reply dan zetten: ‘vanwege een vrije dag en de aard van mijn telefoon, ben ik niet in staat om op … uw mailtjes te beantwoorden’?  Verwacht men dat? Maar dan zijn we er nog niet, want ik zou natuurlijk ook mijn laptop mee kunnen nemen en even wireless in kunnen loggen om te antwoorden. Maar ik vrees dat mijn man dit geen goed idee vindt. Ik heb hem de laatste weken al een paar keer ’s avonds om een uur of 10 horen zeggen: zit je nu al weer achter dat ding? Waarmee hij mijn laptop bedoelt. Dus ik ga niet met mijn laptop naar Parijs. Moet je dat melden in je Out of Office reply? Zoiets als: ‘Vanwege een vrije dag en de aard van mijn telefoon en mijn man …..’? Zou kunnen, hoe ver ga je met informeren? Zoiets zei je vroeger misschien tegen je collega’s, maar zet je dat in zo’n berichtje aan ‘de hele wereld’?

En eigenlijk is het ook niet helemaal eerlijk, want ik verschuil me nu achter mijn man en mijn telefoon en als ik eerlijk ben vind ik het zelf ook wel lekker om eens even helemaal ‘van de wereld te zijn’. Altijd maar connect met iedereen; soms word ik er erg moe van. En ik vind ook de druk van het altijd maar direct moeten reageren, soms heel irritant. Dus het meest eerlijke zou zijn als ik dat ook in mijn Out of Office reply zou zetten. Het wordt dus: ‘Vanwege een vrije dag, de aard van mijn telefoon, mijn man en mijn eigen aard, ben ik de komen drie dagen niet bereikbaar’. Punt.

Snappen jullie nu wat ik bedoel? Ik vraag me af: hoe doen jullie dit?

De trainer, de crisis en de identiteit

Mijn collega’s en ik bezinnen ons op de vraag ‘wat is nu eigenlijk nog onze toegevoegde waarde? Waarom zou een klant ons moeten kiezen?’.  De financiële crisis, zorgt ervoor dat veel klanten veel kritischer gaan kijken naar hoe zij hun opleidingsbudget besteden en de opkomst van de technologie, waardoor informatie en lesstof voor iedereen zo te bereiken is, heeft ertoe geleid dat de fysieke trainer zijn meerwaarde wel heel goed duidelijk moet kunnen maken.

Afgelopen vrijdag was ik op het Congres Trends voor Trainers en daar ging het verhaal van Keynote-speaker Han Nichting toevallig (?) ook over deze vraag: waarom kiest een klant voor jou en wat levert dat dan uiteindelijk op?

Hij ziet als trend dat trainers en trainingsbureaus veel nadrukkelijker bij de klant cq opdrachtgever aan tafel moeten gaan zitten om samen te zoeken naar een passend en – in deze tijden – betaalbaar aanbod. Het rendementsvraagstuk (wat levert de interventie mij op?) komt vanwege de crisis nadrukkelijker op tafel. Je kunt als trainer niet meer alleen een leuke dag met je cursisten hebben, is zijn stelling. De opdrachtgever moet de investering ook intern kunnen verkopen. Kortom de trainer moet niet alleen verbinding maken met zijn cursisten, maar ook met de opdrachtgever.

Ter illustratie vertelde hij zijn eigen ervaring als opdrachtgever. Hij moest een bureau kiezen dat een complexe overheidsorganisatie ging helpen bij het begeleiden van een verandering.

Hij had om te beginnen tegen alle bureaus gezegd dat hij geen verkopers aan tafel wilde, maar de mensen die ook het uitvoerende werk zouden doen. Over de gesprekken zei hij: “met sommige aanbieders ontstond een soort verhoor, een spervuur van vragen, terwijl ik een gesprek zocht, meedenken”. Hij verwachtte ook reductie van zijn onzekerheid en wilde aangesproken worden in mijn eigen taal. Verder lette hij op of in de intake ook de deelnemer ter sprake kwam.

Uiteindelijk koos hij voor de club die de complexiteit benoemde en mee zocht in plaats van oplossingen bood; die een resultaat durfde te formuleren, die opschreef wat het effect van de leerinterventie zou kunnen zijn en die eisen aan hem en de organisatie stelde.

De spreker eindigde zij speech met een aantal tips voor trainers: 

1.     Zorg dat je meer rollen machtig bent dan alleen die van trainer

2.     Kom losser van de vorm ( dwz. de gekozen oplossing)

3.     Anticipeer op de klant

4.     Maak gebruik van de technologie in wat je aanbiedt

5.     Maak helder wat je professionele standaard is

6.     Ga creatief om met minder budget

En last but not least, realiseer je dat een opdrachtgever vaak een jurist, econoom of ingenieur is, die respectievelijk kijken vanuit rechtmatigheid, doelmatigheid of blauwdruk, en dat trainers vaak psychologen of ‘artiesten’ zijn. Verschillende identiteiten, die elkaar moeten gaan vinden!

Praktische tips over hoe je als professional een goed gesprek met je opdrachtgever kunt voeren en dan ook met een goede deal naar huis kunt gaan, zijn te vinden in het boek ‘Opdrachtgever gezocht’  van Jan Willem van der Brink en Maarten van Os.

Suggesties of succesvolle ervaringen? Ik hou me aanbevolen!

Weloverwogen besluiten

Een nieuw jaar, nieuwe kansen. Die gedachte zal ongetwijfeld ten grondslag liggen aan het feit dat ik deze week van veel mensen hoorde dat ze het nieuwe jaar gebruiken om een paar besluiten te nemen: Ik ga meer evenwicht in mijn werk-privebalans brengen, ik ga minder snoepen/roken/vlees eten, ik ga meer voor mezelf opkomen, enzovoort. Maar mijn ervaring uit voorgaande jaren leert dat na enige weken blijkt dat deze besluiten niet echt zijn uitgevoerd of maar half. Besluiten nemen blijkt makkelijker te zijn, dan ze uitvoeren.

Ik ben zelf ook niet altijd goed in het nemen van besluiten. Ik ga twijfelen omdat ik de kool en de geit wil sparen of omdat ik niet zeker weet wat wijsheid is in een bepaalde situatie.

Deze week was ik bij een bijeenkomst waar de leidinggevende slecht nieuws vertelde over het bedrijf en dientengevolge een aantal besluiten toelichtte. Ze deed dit als volgt: Ze ging op een krukje zitten in de midden van de kring medewerkers. Ze zat daardoor het laagst van alle aanwezigen. Ze legde eerst uit hoe de situatie ervoor stond en dat het ernst was. Ze gaf vervolgens aan wat die constatering met haar deed. Tenslotte plaatste ze de huidige situatie in het licht van de toekomst en gaf aan wat er volgens haar moest gebeuren en hoe ze de steun van iedereen daarbij nodig had. Ondanks het slechte bericht, werd het goed ontvangen. Het kwam weloverwogen over en was navolgbaar.

Terwijl ik dit aanschouwde moest ik denken aan hoe de indianen volgens een oude traditie besluiten nemen. Voorafgaand aan het besluit worden de windrichtingen afgelopen: Het oosten staat voor de materie, dat wat zich voordoet: hoe staan we ervoor, hoe is de situatie, wat zijn de feiten. Het zuiden staat voor de emotie die deze feiten oproepen: wat doet deze situatie met mij. In het westen worden de bevindingen geplaatst in de eigen traditie: wat betekent dit in de lijn van de geschiedenis, de context, ons doel. In het noorden tenslotte komt alles bij elkaar en neemt het hoofd het (wijze en weloverwogen) besluit.

Er staat een heel indrukwekkend filmpje op YouTube waarin het opperhoofd van een indianenstam zich overgeeft aan de Britten. Je hoort hem zijn besluit toelichten: hij vertelt wat aan de orde is (oost) en wat dit met hem doet (zuid). Dan draait hij zich letterlijk naar het westen om de voorouders aan te roepen. Tenslotte bedekt hij zijn hoofd als hij zich overgeeft en draait zich naar het noorden.

Neem even de tijd om te kijken. Ik kreeg er kippenvel van: Chief Joseph surrenders op You Tube - http://www.youtube.com/watch?v=YftdIU1zago

Ik wens alle blog-lezers veel weloverwogen besluiten in 2011.