Uitbollen

“Ah, u bent aan het uitbollen” hoorde een collega van mij een Belgische partner zeggen. “Pardon, uitbollen?”  De Belgische partner bedoelde dat hij de indruk kreeg dat mijn collega langzaamaan de kersttijd in aan het rollen was.

Leuk, zo’n woord waar je je van alles bij kunt voorstellen, zeker als je net uit een drukke Albert Heijn komt, nadat je je kerstboodschappen hebt gedaan.  

Het woord  ‘uitbollen’ draagt voor mij beide kanten van deze tijd van het jaar in zich: iets dat verwijst naar vertraging en iets dat verwijst naar de ‘drukte van het grote eten’ zoals ik het maar zal noemen. Dat met dat eten laat ik in dit blog maar even buiten de orde, daar kunt u de Allerhande voor lezen. Die vertraging vind ik in het kader van dit blog interessanter.  Begeleidingskundigen worden vaak geconfronteerd met de zogenaamde ‘trage vragen’, vragen waar geen eenduidig antwoord op is, vragen die als het ware afgepeld moeten worden. Vanmiddag zat ik met een aantal collega’s om tafel om het over zo’n trage vraag te hebben: hoe werken wij samen? Wat is onze pijn en wat is ons verlangen? Zo’n vraag beantwoord je niet zomaar, er is waarschijnlijk ook geen eenduidig antwoord op mogelijk, maar het er samen over hebben en de tijd nemen om naar elkaar te luisteren en elkaar te bevragen geeft wel een beeld van de kant die het op zou moeten gaan. En daar heb je de tijd voor als je aan het uitbollen bent. Ik las het boekje van Joke Hermsen ‘Windstilte van de ziel’ waarin zij Simone Weil aanhaalt die zegt: “…..loutering van de ziel krijgt (…) de vorm van het wachten. Wachten in de zin van stilstaan, niets doen, aandachtig kijken en luisteren. Alle kunst is wachten en ook het ontvangen van inspiratie is wachten (…) Wachten – in het Frans attendre – en aandacht – attention – liggen niet alleen grammaticaal in elkaars verlengde. Het wachten is de voorwaarde om met aandacht naar de wereld, naar jezelf en naar de ander te kunnen kijken….”.

Dus ik ga de komende week ‘uitbollen’ en rustig wachten tot het nieuwe jaar begint. De rust gebruik ik om op te laden, zodat ik weer met aandacht aan de slag kan in 2011. Voor het volgende jaar ga ik in de gaten houden hoe de sociale media de conversatie en verbinding tussen mensen beïnvloedt. Ik ga mezelf daarin als proefpersoon nemen. Mijn nieuwe leidinggevende heeft een twitter-account voor onze Business Unit geopend en ik ben heel  benieuwd naar het effect daarvan op de beleving van mijzelf en mijn collega’s: raken wij verder van elkaar af door al die sociale media, zoals onze Koningin vorig jaar in haar kersttoespraak zei? Of geeft het juist de mogelijkheid om op een makkelijke manier in contact met elkaar te blijven. Ik ben benieuwd (ook naar de kersttoespraak van morgen trouwens).

Ik neem zelf even een korte blogpauze. Ik wens alle bloglezers veel wachttijd toe tijdens de feestdagen en in het verlengde daarvan een bezield 2011!

Afscheid moeten nemen

Het is wel toevallig, maar afgelopen week hoorde ik 3 verhalen die allemaal over min of meer hetzelfde gingen:

Maandag presenteerde een van de studenten van de Transfergroep zijn praktijkonderzoek begeleidingskunde. Hij was als begeleidingskundige betrokken geraakt bij een afdeling van een grote zorginstelling die ging sluiten. Er waren allerlei mensen ingezet die het overplaatsen van personeel en patiënten moesten begeleiden en allerlei praktische zaken regelden. Maar er werd geen aandacht besteed aan het Einde: het feit dat deze medewerkers iets gingen verliezen. Dus alle medewerkers kozen voor hun eigen hachje, wat betekende dat zij die weg konden eieren voor hun geld kozen, maar met een rot gevoel, omdat hun collega’s met steeds minder mensen de tent draaiende moesten houden.

Dinsdag gaf ik een training bij een grote verzekeraar vanuit mijn werk bij Getronics Consulting. Eén van de cursisten was net weggegaan bij haar afdeling om te voorkomen dat zij zou worden overgeplaatst naar Utrecht vanuit Amersfoort. Zij was niet de enige in het team die eieren voor haar geld had gekozen. De manager moedigde haar achtergebleven collega’s aan toch vooral de schouders eronder te zetten. Er werd geen aandacht gegeven aan het Einde, aan wat verloren gaat. Ook deze medewerkster zat met een rotgevoel.

Donderdag hoorde ik na mijn koorrepetitie van een medezanger het volgende verhaal: Zij werkt bij een kleine zelfstandige en het contract van 2 van haar collega’s kon niet worden verlengd. Dit was voor beiden duidelijk. Tot bleek dat één van de twee toch kon blijven. De baas vond het blijkbaar moeilijk om dit aan de vertrekkende collega te vertellen, want hij wachtte er erg lang mee. Eind van het liedje was dat alle collega’s het wisten, behalve degene die weg moest. Toen de baas het haar uiteindelijk vertelde voelde zij zich bedrogen door die collega’s. En die collega’s konden haar daarom niet troosten en helpen om goed afscheid te nemen.

Drie voorbeelden waarin er iets verandert in een organisatie en waar men vergeet  medewerkers te begeleiden bij het afscheid dat die verandering met zich meebrengt. In alle 3 de voorbeelden was de betrokken manager zich niet bewust van het belang van deze begeleiding. Ik hoor vaak van managers dat zij het in dit soort situaties graag een beetje feitelijk willen houden, omdat ze niet teveel emoties willen oproepen.

Mensen goed begeleiden in zo’n traject is ook lastig. Begeleidingskundigen worden daarvoor opgeleid. Zij kunnen manager en medewerker bijvoorbeeld helpen om goed af te ronden. Je kunt de verandering niet ongedaan maken, maar je kunt het verwerken van het verlies wel in goede banen leiden, zodat boosheid niet omslaat in rancune. Je helpt mensen zichzelf van ‘machteloos’ te veranderen in ‘bij machte’.

De student van maandag heeft de manager én het team geholpen samen afspraken te maken: niemand gaat meer voor 1 januari weg, want we doen samen ‘het licht uit’ op de laatste dag. Dit gaf zoveel rust dat ze ook nog in staat waren om een afscheidspartijtje te organiseren: iedereen werd gevraagd een paar oude schoenen mee te nemen, die ze dan ritueel zouden weggooien.

Ik denk wel eens dat het probleem van de begeleidingskunde is dat het eigenlijk zo simpel en normaal is wat we doen; dat je niet snapt waarom je er eigenlijk aan te pas moet komen. Uit deze voorbeelden blijkt echter dat juist aan de normaalste dingen niet wordt gedacht. 

De attractieve uitdaging

“Vrijdag een enorm inspirerende dag gehad bij Daniel Ofman. De kernkwadranten (waarvan hij de bedenker is) zijn veel rijker dan ze in eerste instantie wellicht lijken.”

Zo, dat zou genoeg zijn als ik zou twitteren.

Maar ik blog en dus moet ik er meer over schrijven. Moeten?  Nou eerlijk gezegd is het zaterdag half 6. Ik krijg zo mijn schoonzus en zwager te eten en ik vind dat ik ook nog een blog moet produceren. Dat is een uitdaging en voelt wel een beetje als moeten, ja.

Ik was vrijdag bij Ofman om een train de trainer training te volgen om geautoriseerd met het kernkwadrant te kunnen werken. Ofman vindt het heel belangrijk dat trainers het verhaal achter de kernkwadranten kennen. Hij ziet vaak dat het model als een invuloefening wordt gebruikt en dat is zeker niet de bedoeling. Het kan dan gebeuren dat mensen in het kader van hun ‘POP’ hun uitdaging moeten formuleren en daar vervolgens hard aan gaan werken en in het ergste geval op afgerekend worden. Dit heeft dan volgens Ofman niets met de uitdaging te maken, maar meer met het bestrijden van je valkuil of jezelf in bochten wringen om uit de allergie van de ander te blijven. Je bent dan reactief bezig. Ofman wil juist dat mensen en organisaties het model gebruiken om energie te genereren. Kort gezegd gebeurt dat wanneer je je kwaliteiten kunt inzetten en je uitdaging attractief maakt of een verlangen laat worden. Dan kun je het model voor je laten werken.

Ofman ziet dat het kernkwadrant in veel organisaties instrumenteel wordt gebruikt. Als een manier om greep te krijgen op je HRM systeem en op de ontwikkeling van je mensen. Je kunt dan bijvoorbeeld meten hoeveel mensen een eigen kwadrant hebben gemaakt en doelen hebben gesteld. Daarmee wordt het model ten onrechte geplaatst in de ‘het-wereld’, de maakbare, meetbare wereld. Het model is bedoeld om te helpen zicht te krijgen op jezelf (de ik-wereld) of op hoe wij met elkaar samenwerken (de wij-wereld), zodat jij als persoon, samen met collega’s beter in staat bent bij te dragen (aan doelen, aan een concreet product, aan …. ). Ofmans ervaring is dat veranderingen in organisaties succesvol zijn als er gelijktijdige aandacht is voor deze 3 werelden.

Ik heb de afgelopen week de verslagen van het praktijkonderzoek van de studenten van de VO supervisie en coaching nagekeken. Zij moesten in het kader van het vak begeleidingskunde een onderzoek doen in de organisatie. De worsteling die zij daarin vrijwel allemaal doormaakten, had ook te maken met de splitsing die ze tegenkwamen tussen deze werelden: Opdrachtgevers die een communicatieprobleem willen oplossen door het met een enquête te onderzoeken. Of opdrachtgevers die zeggen: “er is een samenwerkingsprobleem tussen MT en medewerkers, dus ik zie graag dat jij supervisie aan het team van medewerkers geeft” . Ga er maar aanstaan als aspirant begeleidingskundige om die opdrachtgever in te laten zien dat hij of zij zelf niet samenwerkt als hij voor die oplossing kiest, of dat communicatie niet verbetert door een enquête. Het lijken open deuren, maar helaas komt dit nog vaak voor.

En zo is dit blog toch weer afgekomen. Het begon als ‘moeten’ , maar omdat ik het leuk vind om het met jullie te delen ging het eigenlijk vrij gemakkelijk. En daar blijkt maar weer uit dat uitdagingen die attractief zijn, geen energie vragen maar energie geven.

Helaas voor de twitteraars is het me tot op heden nog niet gelukt om voor het twitteren een attractieve uitdaging te formuleren….

Over voetbal en collectieve ambitie

Soms vergezel ik mijn man en zoon naar een wedstrijd van Sparta-Rotterdam. De werkelijkheid in een voetbalstadion is heerlijk simpel: Je hebt de eigen club en de tegenstander. De eigen club (in dit geval dat Sparta) moet winnen. Als iemand van de eigen club ‘neergeduwd wordt’, is de tegenstander natuurlijk fout. Als de tegenstander ‘zich laat neerduwen’, dan moet hij zich niet zo aanstellen. Het is vermakelijk om alle Rotterdamse coaches op de tribune hun commentaar horen geven. En wat zij zeggen is op dat moment de waarheid: dat zie je toch met je eigen ogen!

Helaas is het in de echte wereld heel wat complexer dan in het stadion, alhoewel er een maatschappelijke tendens is om te versimpelen: de goede en de slechte, waarbij ik per definitie tot de goeden behoor en de ander tot de slechten. En met die constatering wordt ook deze simplificering complex, want iedereen is dus goed en slecht tegelijk, afhankelijk van welk perspectief je kiest.

In organisaties zie je het verschijnsel om zaken simpel te maken ook. Als het te ingewikkeld wordt, proberen we zaken maar op te knippen, waardoor we denken greep te krijgen. Die greep geldt dan echter alleen voor dat kleine stukje. En dit kan er weer toe leiden dat ieder voor zijn eigen ‘ding’ gaat, waardoor je eigenlijk alleen maar meer greep verliest. Wat de ander doet is dan namelijk niet zichtbaar meer voor jou.

In de begeleidingskunde zoeken we naar manieren waarop we ondanks de complexiteit stappen kunnen zetten, zonder de complexiteit geweld aan te doen. Hoe doen we dat bijvoorbeeld?

Weer even terug naar het voetbal. Sparta en Feyenoord supporters zullen nooit echt vrienden worden, maar ze gaan wel allebei naar  het stadion om een leuke en attractieve wedstrijd te zien. Dit zou je kunnen benoemen als hun collectieve ambitie. De collectieve ambitie is het hogere doel dat verbindt. In veranderingsprocessen in organisaties is dit een belangrijk begrip om een verandering richting te kunnen geven. De ervaring leert dat als mensen gezamenlijk een collectieve ambitie kunnen benoemen, dit hen helpt de tussenliggende hobbels te nemen. Het is geen doel op zich maar een ijkpunt: zo willen wij zijn, dit willen wij nastreven. Misschien lijkt dit nog het meest op de ‘clubliefde’ die supporters in slechte tijden toch trouw doet blijven: hier wil ik bijhoren of aan bijdragen.

Wanneer de collectieve ambitie scherp is, is het ook makkelijker om de individuele ambitie ruimte te geven: er zijn meer wegen, maar we weten wel dat we allemaal op weg zijn naar ‘Rome’.  Om routes te kiezen die voor alle partijen aanvaardbaar zijn, gebruiken we in de begeleidingskunde een begrip dat komt uit de onderzoeksmethodologie voor kwalitatief onderzoek: wederkerig adequaat. Ik vind dat een mooie term, hij stijgt uit boven goed of fout: iets is goed als alle partijen samen vinden dat het voor dit moment en onder de huidige omstandigheden de beste oplossing is. Dit past ook bij het ‘ketting rijgen’ waarover ik in mijn vorige blog schreef.

Wellicht kunnen supporters ooit een wederkerig adequate oplossing bedenken voor excessen van hun ‘clubliefde’.

De parel en de kruiwagen

“Wat ik lastig vind”, verzuchtte een vriendin onder een kopje cappuccino, “is dat mijn collega heel anders werkt dan ik. Zij wil, voordat zij een plan presenteert eerst alles van A tot Z hebben geregeld en ik begin gewoon bij A en zie wel waar ik kom”. Zij gebruikte de metafoor van de ketting. De een wil vooraf al helemaal uitgedokterd hebben hoe de ketting geregen wordt, de ander begint bij kraal 1 en gaat in overleg verder rijgen.

Ik vond het tot stand komen van de ketting een mooi voorbeeld van hoe je veranderingen aan kunt pakken. Voor de begeleidingskundige geldt: Je start in de wetenschap dat er een ketting moet komen, maar je begint samen bij de eerste kraal en je rijgt verder. Onderweg heb je waarschijnlijk best discussies over de volgorde van de kralen, of over de hoeveelheid en bij de keuzes zullen de omstandigheden meegewogen worden.

Nu hoor ik menig manager al zuchten dat dit proces wel veel tijd zal kosten en risico’s met zich meebrengt. Maar hoeveel is het waard als de ketting aan het eind door alle betrokkenen acceptabel gevonden wordt en zij trots zijn op het resultaat? Menig voorgeregen ketting komt nooit om de nek, omdat hij bij nader inzien toch niet zo passend was.

En welke methode geeft de meeste kans op het ontdekken van een pareltje om mee te rijgen? Die verrassende gebeurtenis tijdens een veranderingsproces. Iets dat je nooit voor mogelijk had gehouden, bijvoorbeeld dat iemand die eigenlijk helemaal geen ketting wilde toch ineens met een bepaald soort slotje aankomt, waarmee de ketting voor hem acceptabel wordt? Een mooi voorbeeld daarvan in het volgende verhaal:

De man van een andere vriendin gaat regelmatig naar een dorp in Kenia, omdat hij daar een aantal projecten ondersteunt. Een van de projecten zou een houten looppad zijn dat over een moeras gelegd moest worden, zodat de kinderen uit de andere kant van de vallei de school zouden kunnen bereiken. Probleem was dat de mensen uit het dorp weinig animo toonden. Hij besloot toen maar met een welwillende man aan de slag te gaan. Andere mannen, waaronder de dorpsoudste, kwamen om hen heen zitten en lachten hen letterlijk uit. Het idee dat je als mens zou ingrijpen in je omgeving vonden ze vreemd. Ondanks het cynisme om hen heen werkten de twee mannen door. Er werd hout gezaagd en er werd zand gereden met kruiwagens. Vooral die kruiwagens vonden de mannen uit het dorp erg interessant en na een tijdje overwon hun belangstelling voor de kruiwagen het van hun cynisme. Zij wilden het zand wel met de kruiwagen rijden. Met steeds meer plezier kruiden zij het zand dat nodig was voor de bouw. Toen het looppad na een half jaar klaar was en officieel werd geopend, hield de dorpsoudste een speech waarin hij vertelde hoe geweldig ze samen aan het looppad hadden gebouwd. Nog een jaar later kwamen zij zelf met voorstellen hoe ze het looppad zouden kunnen verbeteren. Dit zou voorheen ondenkbaar zijn geweest.

En zo werd de kruiwagen in dit veranderingsproces een parel.

Knutselen

“Pak maximaal 5 blokjes uit deze doos en vorm je kwaliteit ermee” zei de trainer van een training over Kernkwaliteiten tegen mij. Ik fronste mijn wenkbrauwen en pakte een vierkant blokje, een cilinder, een driehoek en een blokje in de vorm van een ‘zwiebelturm’. Hoe het 5^e blokje er uit moest zien wist ik niet, dus dat kon ik ook niet pakken. Ik rommelde wat met de blokjes en legde ze vervolgens tegen elkaar. Het vierkante blokje als stabiel punt, waartegen ik de cilinder legde (flexibiliteit), de zwiebelturm daar weer bovenop (creativiteit) en tenslotte het driehoekje met een scherpe kant naar boven daar bovenop (soms kom je mijn scherpe kant tegen). Wat een ervaring was dat, om te ontdekken dat je met 4 blokjes je verhaal kunt vertellen.

Ik was gevraagd om een groep projectmanagers van een softwareleverancier te helpen meer greep te krijgen op hun projecten. Voor de zomer hadden we al twee dagen heel goed met elkaar gewerkt. Deze dag in het najaar was bedoeld als terugkomdag: hoe gaat het nu en wat moet er verder worden afgesproken. De verandering die deze organisatie doormaakt is die van een ‘leverancier van software’, naar een ‘meedenkende partner’ die helpt de meest passende softwareoplossing te bieden. Dat vraagt andere kwaliteiten van de projectmanagers. Tijdens  de voorbereiding waren mijn opdrachtgever en 2 van de projectmanagers uitgekomen op: we hebben (meer) gereedschap nodig. Daarop bedacht de opdrachtgever dat hij iedereen aan het eind van de dag een gereedschapskistje zou geven als symbool.

Ik besloot het thema gereedschap en bouw door te voeren in het dagprogramma. Zo vond mijn man mij de avond voor de training met een schaar, een Praxiskrantje, plakband en wat correspondentiekaartjes. Ik knutselde kaartjes met zagen, ladders, tuinhekjes, buitenverlichting, klopboormachines enzovoort, die dienst konden doen bij het ‘dichttimmeren’ van het gat tussen deze dag en de vorige twee dagen: ieder koos twee kaartjes om zijn verhaal te vertellen.

Verder wilde ik hen ook laten nadenken over het ideale beeld dat zij als organisatie neer willen zetten opdat zij van daaruit na konden gaan welk gereedschap zij dan nog nodig hebben. Het helpt om door (de liminele fase van) een verandering te komen als je een duidelijk eindplaatje hebt.

En toen moest ik ineens weer aan die vijf blokjes denken. Gelukkig had ik de blokkendoos waar mijn kinderen vroeger mee speelden nog op zolder staan. De opdracht was: maak met je groepje een bouwwerk dat jullie bedrijf in optimale vorm weergeeft. Schrijf woorden op die hierover tijdens het bouwproces worden gezegd. Woorden die bijvoorbeeld werden opgeschreven waren: mooi, kleurrijk, naar buiten gericht, stevig fundament, ruggengraat, snel. De bouwwerken waren fantastisch en de verhalen erover helder. In 20 minuten was de koers bepaald en er zat de energie in de groep.

Het laatste boek van Bert Coenen (Lector begeleidingskunde) heet ‘Schuren, Knutselen en Schooieren’. Wat wil je nog meer.

Converseren en energie genereren

Ik vind altijd van mezelf dat ik best veranderingsgezind ben. Ik hoor mezelf wel eens zeggen dat ik flexibel ben. Maar als anderen voor mij gaan bedenken wat een goede verandering zou zijn voor mij, dan blijkt dat ik ook goed ben in wat wel ‘eigenwijs’ of ‘koppig’ genoemd wordt. Volgens mij verschil ik daarin niet zo erg van andere mensen. In organisatietaal wordt dit dan weerstand genoemd.

Een nieuwe baas, een nieuw systeem of strategie, nieuwe collega’s; het zijn allemaal veranderingen die ons overkomen. Soms wordt een verandering groots ingezet, soms dringt hij zich ineens aan je op, alsof hij naar binnen is geslopen.

Meestal gaat het bij veranderingen in organisaties als volgt: De bovenste laag bedenkt iets (vaak vanuit de beste bedoelingen). Als zij over de verandering hebben nagedacht en eraan gewend zijn, gaan zij over de verandering ‘communiceren’ en vervolgens gaan ze hem ‘uitrollen’. Dit betekent dat zij aan de laag onder hen vertellen wat de bedoeling is. Die laag vertelt het weer aan de laag eronder, enzovoort.

Als kind heb ik al op verjaardagspartijtjes ontdekt, dat als je in een kring zit en je laat een zin (1 kinder-zin!) de kring rond gaan, dat die zin aan het eind heel anders is geworden dan hoe de eerste spreker hem had uitgesproken. Ik vond dat altijd een heel leuk spel. Velen hebben die ervaring ook gehad en toch blijven we in organisaties op zo’n zelfde manier via hiërarchische lagen communiceren. De praktijk is inderdaad dat iedere laag iets toevoegt of iets weglaat en dat de boodschap ‘beneden’ is vervlakt of verdraaid. Bovendien duurt dit uitrollen vaak lang wat ertoe leidt dat mensen of afhaken, of inslapen, of ‘hun eigen ding gaan doen’.

In de antropologie bestaat een naam voor de fase tussen het oude het nieuwe: de liminele fase. De liminele fase is de fase waarin je even in het luchtledige hangt; het ene trapeze-stokje is losgelaten en het andere is nog te ver weg om vast te pakken. Dat is een spannend moment. Het is geen fijn gevoel en daarom hebben we de neiging om maar niet los te laten en gewoon weer terug te zwaaien.

De liminele fase is spannend, maar het geeft ook kans op creativiteit; het gevoel even te kunnen vliegen. Het is daarom zo jammer dat wij onszelf zo weinig kans geven om die liminele fase te ervaren. In het ‘ communiceer en uitrol’-scenario is eigenlijk geen plaats voor de liminele fase.

De begeleidingskundige in mij wordt juist blij van de liminele fase: Ik maak graag van ‘communiceren’ converseren en van ‘uitrollen’ energie genereren.

De provocatie

Van de week werd ik provocatief gecoacht: “ Je hebt nu eenmaal mensen die alle energie hebben om te gaan doen wat ze moeten doen” , zei mijn coach “en je hebt mensen die eeuwig twijfelen. En helaas behoor jij nu eenmaal tot die laatste categorie”. Gek om te ontdekken dat, terwijl je weet dat de ander je zit te provoceren, toch even echt gaat twijfelen aan jezelf, wat bovendien in deze situatie klopt met de uitgesproken provocatie. En dat wilde ik natuurlijk graag voorkomen. In ieder geval leidde het ertoe dat ik strijdbaar de sessie uitkwam met een aantal voornemens, waarvan het schrijven van een blog er een is.

Ik ga in deze Blog’s vertellen over wat ik meemaak als begeleidingskundig adviseur. Want dat is mijn vak. Het vak is alleen nog niet zo heel erg bekend en daarom wil ik er over gaan schrijven. In januari 2009 heb ik mijn diploma Master Begeleidingskunde (Master of Human and Organizational Behavior) gehaald bij de Transfergroep in Rotterdam. Ik mag nu MHOB achter mijn naam zetten, wat ik niet doe, misschien wel omdat mijn man altijd vraagt voor welke ziektes die letters achter iemands naam staan.

Begeleidingskundige advisering is een professie naast financieel advies, HRM advies, veranderkundig advies, strategisch advies, enzovoort. Daar waar anderen vooral bedenken welke verandering er in een organisatie nodig is, richt de begeleidingskunde zich op het begeleiden van mensen in die verandering. Dat kunnen managementteams zijn die op een andere manier willen gaan leidinggeven, teams die anders gaan werken, of individuen die moeite hebben om mee te gaan met alle veranderingen. Soms vraagt dit training, soms coaching, soms een onderzoek, soms een begeleidingstraject.

En er verandert nogal wat in organisaties. In een bijeenkomst van de Getronics Consulting Academy over het onderwerp Migratie, verzuchte inleider Maarten van Rossem, dat hij zich steeds vaker ‘een Migrant in Eigen land’ voelt. En het woord migrant staat dan voor onzekerheid, het niet meer weten, uitgerangeerd zijn, kortom geen fijn gevoel. Ik kom regelmatig mensen tegen in mijn eigen coachingspraktijk, mijn werk als trainer en consultant bij Getronics Consulting, of als docent begeleidingskunde bij de Transfergroep, die zich ‘Migrant in eigen organisatie’ voelen. Dat is vast niet de bedoeling geweest van de mensen die de veranderingen hebben ingezet. Wat gaan we daar aan doen?

Nou, sinds deze week twijfel ik daar dus niet meer over: ik ga schrijven over mijn werk en daarmee meer gezicht geven aan het vak van de begeleidingskundige. Vandaag dus dit eerste Begeleidingskundige Blog.