Uitbollen

“Ah, u bent aan het uitbollen” hoorde een collega van mij een Belgische partner zeggen. “Pardon, uitbollen?”  De Belgische partner bedoelde dat hij de indruk kreeg dat mijn collega langzaamaan de kersttijd in aan het rollen was.

Leuk, zo’n woord waar je je van alles bij kunt voorstellen, zeker als je net uit een drukke Albert Heijn komt, nadat je je kerstboodschappen hebt gedaan.  

Het woord  ‘uitbollen’ draagt voor mij beide kanten van deze tijd van het jaar in zich: iets dat verwijst naar vertraging en iets dat verwijst naar de ‘drukte van het grote eten’ zoals ik het maar zal noemen. Dat met dat eten laat ik in dit blog maar even buiten de orde, daar kunt u de Allerhande voor lezen. Die vertraging vind ik in het kader van dit blog interessanter.  Begeleidingskundigen worden vaak geconfronteerd met de zogenaamde ‘trage vragen’, vragen waar geen eenduidig antwoord op is, vragen die als het ware afgepeld moeten worden. Vanmiddag zat ik met een aantal collega’s om tafel om het over zo’n trage vraag te hebben: hoe werken wij samen? Wat is onze pijn en wat is ons verlangen? Zo’n vraag beantwoord je niet zomaar, er is waarschijnlijk ook geen eenduidig antwoord op mogelijk, maar het er samen over hebben en de tijd nemen om naar elkaar te luisteren en elkaar te bevragen geeft wel een beeld van de kant die het op zou moeten gaan. En daar heb je de tijd voor als je aan het uitbollen bent. Ik las het boekje van Joke Hermsen ‘Windstilte van de ziel’ waarin zij Simone Weil aanhaalt die zegt: “…..loutering van de ziel krijgt (…) de vorm van het wachten. Wachten in de zin van stilstaan, niets doen, aandachtig kijken en luisteren. Alle kunst is wachten en ook het ontvangen van inspiratie is wachten (…) Wachten – in het Frans attendre – en aandacht – attention – liggen niet alleen grammaticaal in elkaars verlengde. Het wachten is de voorwaarde om met aandacht naar de wereld, naar jezelf en naar de ander te kunnen kijken….”.

Dus ik ga de komende week ‘uitbollen’ en rustig wachten tot het nieuwe jaar begint. De rust gebruik ik om op te laden, zodat ik weer met aandacht aan de slag kan in 2011. Voor het volgende jaar ga ik in de gaten houden hoe de sociale media de conversatie en verbinding tussen mensen beïnvloedt. Ik ga mezelf daarin als proefpersoon nemen. Mijn nieuwe leidinggevende heeft een twitter-account voor onze Business Unit geopend en ik ben heel  benieuwd naar het effect daarvan op de beleving van mijzelf en mijn collega’s: raken wij verder van elkaar af door al die sociale media, zoals onze Koningin vorig jaar in haar kersttoespraak zei? Of geeft het juist de mogelijkheid om op een makkelijke manier in contact met elkaar te blijven. Ik ben benieuwd (ook naar de kersttoespraak van morgen trouwens).

Ik neem zelf even een korte blogpauze. Ik wens alle bloglezers veel wachttijd toe tijdens de feestdagen en in het verlengde daarvan een bezield 2011!

Afscheid moeten nemen

Het is wel toevallig, maar afgelopen week hoorde ik 3 verhalen die allemaal over min of meer hetzelfde gingen:

Maandag presenteerde een van de studenten van de Transfergroep zijn praktijkonderzoek begeleidingskunde. Hij was als begeleidingskundige betrokken geraakt bij een afdeling van een grote zorginstelling die ging sluiten. Er waren allerlei mensen ingezet die het overplaatsen van personeel en patiënten moesten begeleiden en allerlei praktische zaken regelden. Maar er werd geen aandacht besteed aan het Einde: het feit dat deze medewerkers iets gingen verliezen. Dus alle medewerkers kozen voor hun eigen hachje, wat betekende dat zij die weg konden eieren voor hun geld kozen, maar met een rot gevoel, omdat hun collega’s met steeds minder mensen de tent draaiende moesten houden.

Dinsdag gaf ik een training bij een grote verzekeraar vanuit mijn werk bij Getronics Consulting. Eén van de cursisten was net weggegaan bij haar afdeling om te voorkomen dat zij zou worden overgeplaatst naar Utrecht vanuit Amersfoort. Zij was niet de enige in het team die eieren voor haar geld had gekozen. De manager moedigde haar achtergebleven collega’s aan toch vooral de schouders eronder te zetten. Er werd geen aandacht gegeven aan het Einde, aan wat verloren gaat. Ook deze medewerkster zat met een rotgevoel.

Donderdag hoorde ik na mijn koorrepetitie van een medezanger het volgende verhaal: Zij werkt bij een kleine zelfstandige en het contract van 2 van haar collega’s kon niet worden verlengd. Dit was voor beiden duidelijk. Tot bleek dat één van de twee toch kon blijven. De baas vond het blijkbaar moeilijk om dit aan de vertrekkende collega te vertellen, want hij wachtte er erg lang mee. Eind van het liedje was dat alle collega’s het wisten, behalve degene die weg moest. Toen de baas het haar uiteindelijk vertelde voelde zij zich bedrogen door die collega’s. En die collega’s konden haar daarom niet troosten en helpen om goed afscheid te nemen.

Drie voorbeelden waarin er iets verandert in een organisatie en waar men vergeet  medewerkers te begeleiden bij het afscheid dat die verandering met zich meebrengt. In alle 3 de voorbeelden was de betrokken manager zich niet bewust van het belang van deze begeleiding. Ik hoor vaak van managers dat zij het in dit soort situaties graag een beetje feitelijk willen houden, omdat ze niet teveel emoties willen oproepen.

Mensen goed begeleiden in zo’n traject is ook lastig. Begeleidingskundigen worden daarvoor opgeleid. Zij kunnen manager en medewerker bijvoorbeeld helpen om goed af te ronden. Je kunt de verandering niet ongedaan maken, maar je kunt het verwerken van het verlies wel in goede banen leiden, zodat boosheid niet omslaat in rancune. Je helpt mensen zichzelf van ‘machteloos’ te veranderen in ‘bij machte’.

De student van maandag heeft de manager én het team geholpen samen afspraken te maken: niemand gaat meer voor 1 januari weg, want we doen samen ‘het licht uit’ op de laatste dag. Dit gaf zoveel rust dat ze ook nog in staat waren om een afscheidspartijtje te organiseren: iedereen werd gevraagd een paar oude schoenen mee te nemen, die ze dan ritueel zouden weggooien.

Ik denk wel eens dat het probleem van de begeleidingskunde is dat het eigenlijk zo simpel en normaal is wat we doen; dat je niet snapt waarom je er eigenlijk aan te pas moet komen. Uit deze voorbeelden blijkt echter dat juist aan de normaalste dingen niet wordt gedacht. 

De attractieve uitdaging

“Vrijdag een enorm inspirerende dag gehad bij Daniel Ofman. De kernkwadranten (waarvan hij de bedenker is) zijn veel rijker dan ze in eerste instantie wellicht lijken.”

Zo, dat zou genoeg zijn als ik zou twitteren.

Maar ik blog en dus moet ik er meer over schrijven. Moeten?  Nou eerlijk gezegd is het zaterdag half 6. Ik krijg zo mijn schoonzus en zwager te eten en ik vind dat ik ook nog een blog moet produceren. Dat is een uitdaging en voelt wel een beetje als moeten, ja.

Ik was vrijdag bij Ofman om een train de trainer training te volgen om geautoriseerd met het kernkwadrant te kunnen werken. Ofman vindt het heel belangrijk dat trainers het verhaal achter de kernkwadranten kennen. Hij ziet vaak dat het model als een invuloefening wordt gebruikt en dat is zeker niet de bedoeling. Het kan dan gebeuren dat mensen in het kader van hun ‘POP’ hun uitdaging moeten formuleren en daar vervolgens hard aan gaan werken en in het ergste geval op afgerekend worden. Dit heeft dan volgens Ofman niets met de uitdaging te maken, maar meer met het bestrijden van je valkuil of jezelf in bochten wringen om uit de allergie van de ander te blijven. Je bent dan reactief bezig. Ofman wil juist dat mensen en organisaties het model gebruiken om energie te genereren. Kort gezegd gebeurt dat wanneer je je kwaliteiten kunt inzetten en je uitdaging attractief maakt of een verlangen laat worden. Dan kun je het model voor je laten werken.

Ofman ziet dat het kernkwadrant in veel organisaties instrumenteel wordt gebruikt. Als een manier om greep te krijgen op je HRM systeem en op de ontwikkeling van je mensen. Je kunt dan bijvoorbeeld meten hoeveel mensen een eigen kwadrant hebben gemaakt en doelen hebben gesteld. Daarmee wordt het model ten onrechte geplaatst in de ‘het-wereld’, de maakbare, meetbare wereld. Het model is bedoeld om te helpen zicht te krijgen op jezelf (de ik-wereld) of op hoe wij met elkaar samenwerken (de wij-wereld), zodat jij als persoon, samen met collega’s beter in staat bent bij te dragen (aan doelen, aan een concreet product, aan …. ). Ofmans ervaring is dat veranderingen in organisaties succesvol zijn als er gelijktijdige aandacht is voor deze 3 werelden.

Ik heb de afgelopen week de verslagen van het praktijkonderzoek van de studenten van de VO supervisie en coaching nagekeken. Zij moesten in het kader van het vak begeleidingskunde een onderzoek doen in de organisatie. De worsteling die zij daarin vrijwel allemaal doormaakten, had ook te maken met de splitsing die ze tegenkwamen tussen deze werelden: Opdrachtgevers die een communicatieprobleem willen oplossen door het met een enquête te onderzoeken. Of opdrachtgevers die zeggen: “er is een samenwerkingsprobleem tussen MT en medewerkers, dus ik zie graag dat jij supervisie aan het team van medewerkers geeft” . Ga er maar aanstaan als aspirant begeleidingskundige om die opdrachtgever in te laten zien dat hij of zij zelf niet samenwerkt als hij voor die oplossing kiest, of dat communicatie niet verbetert door een enquête. Het lijken open deuren, maar helaas komt dit nog vaak voor.

En zo is dit blog toch weer afgekomen. Het begon als ‘moeten’ , maar omdat ik het leuk vind om het met jullie te delen ging het eigenlijk vrij gemakkelijk. En daar blijkt maar weer uit dat uitdagingen die attractief zijn, geen energie vragen maar energie geven.

Helaas voor de twitteraars is het me tot op heden nog niet gelukt om voor het twitteren een attractieve uitdaging te formuleren….

Over voetbal en collectieve ambitie

Soms vergezel ik mijn man en zoon naar een wedstrijd van Sparta-Rotterdam. De werkelijkheid in een voetbalstadion is heerlijk simpel: Je hebt de eigen club en de tegenstander. De eigen club (in dit geval dat Sparta) moet winnen. Als iemand van de eigen club ‘neergeduwd wordt’, is de tegenstander natuurlijk fout. Als de tegenstander ‘zich laat neerduwen’, dan moet hij zich niet zo aanstellen. Het is vermakelijk om alle Rotterdamse coaches op de tribune hun commentaar horen geven. En wat zij zeggen is op dat moment de waarheid: dat zie je toch met je eigen ogen!

Helaas is het in de echte wereld heel wat complexer dan in het stadion, alhoewel er een maatschappelijke tendens is om te versimpelen: de goede en de slechte, waarbij ik per definitie tot de goeden behoor en de ander tot de slechten. En met die constatering wordt ook deze simplificering complex, want iedereen is dus goed en slecht tegelijk, afhankelijk van welk perspectief je kiest.

In organisaties zie je het verschijnsel om zaken simpel te maken ook. Als het te ingewikkeld wordt, proberen we zaken maar op te knippen, waardoor we denken greep te krijgen. Die greep geldt dan echter alleen voor dat kleine stukje. En dit kan er weer toe leiden dat ieder voor zijn eigen ‘ding’ gaat, waardoor je eigenlijk alleen maar meer greep verliest. Wat de ander doet is dan namelijk niet zichtbaar meer voor jou.

In de begeleidingskunde zoeken we naar manieren waarop we ondanks de complexiteit stappen kunnen zetten, zonder de complexiteit geweld aan te doen. Hoe doen we dat bijvoorbeeld?

Weer even terug naar het voetbal. Sparta en Feyenoord supporters zullen nooit echt vrienden worden, maar ze gaan wel allebei naar  het stadion om een leuke en attractieve wedstrijd te zien. Dit zou je kunnen benoemen als hun collectieve ambitie. De collectieve ambitie is het hogere doel dat verbindt. In veranderingsprocessen in organisaties is dit een belangrijk begrip om een verandering richting te kunnen geven. De ervaring leert dat als mensen gezamenlijk een collectieve ambitie kunnen benoemen, dit hen helpt de tussenliggende hobbels te nemen. Het is geen doel op zich maar een ijkpunt: zo willen wij zijn, dit willen wij nastreven. Misschien lijkt dit nog het meest op de ‘clubliefde’ die supporters in slechte tijden toch trouw doet blijven: hier wil ik bijhoren of aan bijdragen.

Wanneer de collectieve ambitie scherp is, is het ook makkelijker om de individuele ambitie ruimte te geven: er zijn meer wegen, maar we weten wel dat we allemaal op weg zijn naar ‘Rome’.  Om routes te kiezen die voor alle partijen aanvaardbaar zijn, gebruiken we in de begeleidingskunde een begrip dat komt uit de onderzoeksmethodologie voor kwalitatief onderzoek: wederkerig adequaat. Ik vind dat een mooie term, hij stijgt uit boven goed of fout: iets is goed als alle partijen samen vinden dat het voor dit moment en onder de huidige omstandigheden de beste oplossing is. Dit past ook bij het ‘ketting rijgen’ waarover ik in mijn vorige blog schreef.

Wellicht kunnen supporters ooit een wederkerig adequate oplossing bedenken voor excessen van hun ‘clubliefde’.