De parel en de kruiwagen

“Wat ik lastig vind”, verzuchtte een vriendin onder een kopje cappuccino, “is dat mijn collega heel anders werkt dan ik. Zij wil, voordat zij een plan presenteert eerst alles van A tot Z hebben geregeld en ik begin gewoon bij A en zie wel waar ik kom”. Zij gebruikte de metafoor van de ketting. De een wil vooraf al helemaal uitgedokterd hebben hoe de ketting geregen wordt, de ander begint bij kraal 1 en gaat in overleg verder rijgen.

Ik vond het tot stand komen van de ketting een mooi voorbeeld van hoe je veranderingen aan kunt pakken. Voor de begeleidingskundige geldt: Je start in de wetenschap dat er een ketting moet komen, maar je begint samen bij de eerste kraal en je rijgt verder. Onderweg heb je waarschijnlijk best discussies over de volgorde van de kralen, of over de hoeveelheid en bij de keuzes zullen de omstandigheden meegewogen worden.

Nu hoor ik menig manager al zuchten dat dit proces wel veel tijd zal kosten en risico’s met zich meebrengt. Maar hoeveel is het waard als de ketting aan het eind door alle betrokkenen acceptabel gevonden wordt en zij trots zijn op het resultaat? Menig voorgeregen ketting komt nooit om de nek, omdat hij bij nader inzien toch niet zo passend was.

En welke methode geeft de meeste kans op het ontdekken van een pareltje om mee te rijgen? Die verrassende gebeurtenis tijdens een veranderingsproces. Iets dat je nooit voor mogelijk had gehouden, bijvoorbeeld dat iemand die eigenlijk helemaal geen ketting wilde toch ineens met een bepaald soort slotje aankomt, waarmee de ketting voor hem acceptabel wordt? Een mooi voorbeeld daarvan in het volgende verhaal:

De man van een andere vriendin gaat regelmatig naar een dorp in Kenia, omdat hij daar een aantal projecten ondersteunt. Een van de projecten zou een houten looppad zijn dat over een moeras gelegd moest worden, zodat de kinderen uit de andere kant van de vallei de school zouden kunnen bereiken. Probleem was dat de mensen uit het dorp weinig animo toonden. Hij besloot toen maar met een welwillende man aan de slag te gaan. Andere mannen, waaronder de dorpsoudste, kwamen om hen heen zitten en lachten hen letterlijk uit. Het idee dat je als mens zou ingrijpen in je omgeving vonden ze vreemd. Ondanks het cynisme om hen heen werkten de twee mannen door. Er werd hout gezaagd en er werd zand gereden met kruiwagens. Vooral die kruiwagens vonden de mannen uit het dorp erg interessant en na een tijdje overwon hun belangstelling voor de kruiwagen het van hun cynisme. Zij wilden het zand wel met de kruiwagen rijden. Met steeds meer plezier kruiden zij het zand dat nodig was voor de bouw. Toen het looppad na een half jaar klaar was en officieel werd geopend, hield de dorpsoudste een speech waarin hij vertelde hoe geweldig ze samen aan het looppad hadden gebouwd. Nog een jaar later kwamen zij zelf met voorstellen hoe ze het looppad zouden kunnen verbeteren. Dit zou voorheen ondenkbaar zijn geweest.

En zo werd de kruiwagen in dit veranderingsproces een parel.

Knutselen

“Pak maximaal 5 blokjes uit deze doos en vorm je kwaliteit ermee” zei de trainer van een training over Kernkwaliteiten tegen mij. Ik fronste mijn wenkbrauwen en pakte een vierkant blokje, een cilinder, een driehoek en een blokje in de vorm van een ‘zwiebelturm’. Hoe het 5^e blokje er uit moest zien wist ik niet, dus dat kon ik ook niet pakken. Ik rommelde wat met de blokjes en legde ze vervolgens tegen elkaar. Het vierkante blokje als stabiel punt, waartegen ik de cilinder legde (flexibiliteit), de zwiebelturm daar weer bovenop (creativiteit) en tenslotte het driehoekje met een scherpe kant naar boven daar bovenop (soms kom je mijn scherpe kant tegen). Wat een ervaring was dat, om te ontdekken dat je met 4 blokjes je verhaal kunt vertellen.

Ik was gevraagd om een groep projectmanagers van een softwareleverancier te helpen meer greep te krijgen op hun projecten. Voor de zomer hadden we al twee dagen heel goed met elkaar gewerkt. Deze dag in het najaar was bedoeld als terugkomdag: hoe gaat het nu en wat moet er verder worden afgesproken. De verandering die deze organisatie doormaakt is die van een ‘leverancier van software’, naar een ‘meedenkende partner’ die helpt de meest passende softwareoplossing te bieden. Dat vraagt andere kwaliteiten van de projectmanagers. Tijdens  de voorbereiding waren mijn opdrachtgever en 2 van de projectmanagers uitgekomen op: we hebben (meer) gereedschap nodig. Daarop bedacht de opdrachtgever dat hij iedereen aan het eind van de dag een gereedschapskistje zou geven als symbool.

Ik besloot het thema gereedschap en bouw door te voeren in het dagprogramma. Zo vond mijn man mij de avond voor de training met een schaar, een Praxiskrantje, plakband en wat correspondentiekaartjes. Ik knutselde kaartjes met zagen, ladders, tuinhekjes, buitenverlichting, klopboormachines enzovoort, die dienst konden doen bij het ‘dichttimmeren’ van het gat tussen deze dag en de vorige twee dagen: ieder koos twee kaartjes om zijn verhaal te vertellen.

Verder wilde ik hen ook laten nadenken over het ideale beeld dat zij als organisatie neer willen zetten opdat zij van daaruit na konden gaan welk gereedschap zij dan nog nodig hebben. Het helpt om door (de liminele fase van) een verandering te komen als je een duidelijk eindplaatje hebt.

En toen moest ik ineens weer aan die vijf blokjes denken. Gelukkig had ik de blokkendoos waar mijn kinderen vroeger mee speelden nog op zolder staan. De opdracht was: maak met je groepje een bouwwerk dat jullie bedrijf in optimale vorm weergeeft. Schrijf woorden op die hierover tijdens het bouwproces worden gezegd. Woorden die bijvoorbeeld werden opgeschreven waren: mooi, kleurrijk, naar buiten gericht, stevig fundament, ruggengraat, snel. De bouwwerken waren fantastisch en de verhalen erover helder. In 20 minuten was de koers bepaald en er zat de energie in de groep.

Het laatste boek van Bert Coenen (Lector begeleidingskunde) heet ‘Schuren, Knutselen en Schooieren’. Wat wil je nog meer.

Converseren en energie genereren

Ik vind altijd van mezelf dat ik best veranderingsgezind ben. Ik hoor mezelf wel eens zeggen dat ik flexibel ben. Maar als anderen voor mij gaan bedenken wat een goede verandering zou zijn voor mij, dan blijkt dat ik ook goed ben in wat wel ‘eigenwijs’ of ‘koppig’ genoemd wordt. Volgens mij verschil ik daarin niet zo erg van andere mensen. In organisatietaal wordt dit dan weerstand genoemd.

Een nieuwe baas, een nieuw systeem of strategie, nieuwe collega’s; het zijn allemaal veranderingen die ons overkomen. Soms wordt een verandering groots ingezet, soms dringt hij zich ineens aan je op, alsof hij naar binnen is geslopen.

Meestal gaat het bij veranderingen in organisaties als volgt: De bovenste laag bedenkt iets (vaak vanuit de beste bedoelingen). Als zij over de verandering hebben nagedacht en eraan gewend zijn, gaan zij over de verandering ‘communiceren’ en vervolgens gaan ze hem ‘uitrollen’. Dit betekent dat zij aan de laag onder hen vertellen wat de bedoeling is. Die laag vertelt het weer aan de laag eronder, enzovoort.

Als kind heb ik al op verjaardagspartijtjes ontdekt, dat als je in een kring zit en je laat een zin (1 kinder-zin!) de kring rond gaan, dat die zin aan het eind heel anders is geworden dan hoe de eerste spreker hem had uitgesproken. Ik vond dat altijd een heel leuk spel. Velen hebben die ervaring ook gehad en toch blijven we in organisaties op zo’n zelfde manier via hiërarchische lagen communiceren. De praktijk is inderdaad dat iedere laag iets toevoegt of iets weglaat en dat de boodschap ‘beneden’ is vervlakt of verdraaid. Bovendien duurt dit uitrollen vaak lang wat ertoe leidt dat mensen of afhaken, of inslapen, of ‘hun eigen ding gaan doen’.

In de antropologie bestaat een naam voor de fase tussen het oude het nieuwe: de liminele fase. De liminele fase is de fase waarin je even in het luchtledige hangt; het ene trapeze-stokje is losgelaten en het andere is nog te ver weg om vast te pakken. Dat is een spannend moment. Het is geen fijn gevoel en daarom hebben we de neiging om maar niet los te laten en gewoon weer terug te zwaaien.

De liminele fase is spannend, maar het geeft ook kans op creativiteit; het gevoel even te kunnen vliegen. Het is daarom zo jammer dat wij onszelf zo weinig kans geven om die liminele fase te ervaren. In het ‘ communiceer en uitrol’-scenario is eigenlijk geen plaats voor de liminele fase.

De begeleidingskundige in mij wordt juist blij van de liminele fase: Ik maak graag van ‘communiceren’ converseren en van ‘uitrollen’ energie genereren.

De provocatie

Van de week werd ik provocatief gecoacht: “ Je hebt nu eenmaal mensen die alle energie hebben om te gaan doen wat ze moeten doen” , zei mijn coach “en je hebt mensen die eeuwig twijfelen. En helaas behoor jij nu eenmaal tot die laatste categorie”. Gek om te ontdekken dat, terwijl je weet dat de ander je zit te provoceren, toch even echt gaat twijfelen aan jezelf, wat bovendien in deze situatie klopt met de uitgesproken provocatie. En dat wilde ik natuurlijk graag voorkomen. In ieder geval leidde het ertoe dat ik strijdbaar de sessie uitkwam met een aantal voornemens, waarvan het schrijven van een blog er een is.

Ik ga in deze Blog’s vertellen over wat ik meemaak als begeleidingskundig adviseur. Want dat is mijn vak. Het vak is alleen nog niet zo heel erg bekend en daarom wil ik er over gaan schrijven. In januari 2009 heb ik mijn diploma Master Begeleidingskunde (Master of Human and Organizational Behavior) gehaald bij de Transfergroep in Rotterdam. Ik mag nu MHOB achter mijn naam zetten, wat ik niet doe, misschien wel omdat mijn man altijd vraagt voor welke ziektes die letters achter iemands naam staan.

Begeleidingskundige advisering is een professie naast financieel advies, HRM advies, veranderkundig advies, strategisch advies, enzovoort. Daar waar anderen vooral bedenken welke verandering er in een organisatie nodig is, richt de begeleidingskunde zich op het begeleiden van mensen in die verandering. Dat kunnen managementteams zijn die op een andere manier willen gaan leidinggeven, teams die anders gaan werken, of individuen die moeite hebben om mee te gaan met alle veranderingen. Soms vraagt dit training, soms coaching, soms een onderzoek, soms een begeleidingstraject.

En er verandert nogal wat in organisaties. In een bijeenkomst van de Getronics Consulting Academy over het onderwerp Migratie, verzuchte inleider Maarten van Rossem, dat hij zich steeds vaker ‘een Migrant in Eigen land’ voelt. En het woord migrant staat dan voor onzekerheid, het niet meer weten, uitgerangeerd zijn, kortom geen fijn gevoel. Ik kom regelmatig mensen tegen in mijn eigen coachingspraktijk, mijn werk als trainer en consultant bij Getronics Consulting, of als docent begeleidingskunde bij de Transfergroep, die zich ‘Migrant in eigen organisatie’ voelen. Dat is vast niet de bedoeling geweest van de mensen die de veranderingen hebben ingezet. Wat gaan we daar aan doen?

Nou, sinds deze week twijfel ik daar dus niet meer over: ik ga schrijven over mijn werk en daarmee meer gezicht geven aan het vak van de begeleidingskundige. Vandaag dus dit eerste Begeleidingskundige Blog.