Ploegen, Zaaien, Groeien, Oogsten

Beelden, verhalen en metaforen kunnen goed helpen om te verhelderen.

Geïnspireerd door het voorjaar vond ik, samen met twee projectleiders waarmee ik in gesprek was, de metafoor van het ploegen, zaaien, groeien en oogsten in een poging de verschillende projecten en activiteiten binnen de (zorg)organisatie waar zij werken, te plaatsen.

Toen ik deze metafoor later uitwerkte, vond ik hem simpel, verhelderend, leuk en daarom wel blogwaardig:

FASE	BESCHRIJVING	CENTRALE VRAGEN	MANAGEMENT AANDACHT	KWALITEIT
Ploegen	De organisatie heeft een idee, maar zal nog onderzoek moeten doen, voordat een duidelijke vraagstelling kan worden gemaakt. Veelal bestaat dit project uit een vooronderzoek dat leidt tot een beslisdocument	Voor wie is de oogst, waaraan hebben zij behoefte en wat moeten we dus straks zaaien? Welke opties zijn er en wat is de 0-optie (niets doen)? Is er een Business Case?	Opdrachtgever en MT zijn nauw betrokken, met name de mensen voor wie de oogst is. (eindgebruikers)                        @KORT EN KRACHTIG!	DENKKRACHT
Zaaien	Op basis van de uitkomsten van het vooronderzoek, worden er in deze fase projectmatig concrete producten opgeleverd op basis van kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria. Het project zou ook kunnen bestaan uit een pilot.	Welke producten moeten worden opgeleverd? Aan welke kwaliteitseisen moet het eindproduct voldoen? Wat hoort (nog) wel bij het project en wat niet? Waartoe is de organisatie in staat als het product is opgeleverd?	Per project is een Stuurgroep met belanghebbenden uit MT, met daarin vertegenwoordigers voor het Organisatiebelang, het belang van de eindgebruiker (groeifase en oogstfase) en het belang van de leverancier (kunnen we - nu - zaaien? Is de grond klaar en zijn er voldoende zaaiers?). Uitvoering door PM (verstand van PM en inhoud) @PROJECT OPDELEN IN OVERZICHTELIJKE FASES EN PER FASE LATEN UITVOEREN	DAADKRACHT
Groeien	Het eindproduct is opgeleverd, maar er moet nu een verdere transitie plaatsvinden naar de lijn. Dit gebeurt met een transitieplan. Dit is de fase waarin coaching en begeleiding belangrijk zijn omdat veranderen nu eenmaal gedoe geeft en daar is aandacht voor nodig . Het gaat hier vooral om de psychologische verandering.	Hoe kunnen we samen afscheid nemen van het oude en toegroeien naar het nieuwe?	Opdrachtgever en MT zijn nauw betrokken. Transitie olv. belanghebbend MT-lid. Snelle reactie als er zwaar weer dreigt. Constante aandacht van leidinggevenden voor de vorderingen. Communicatie adhv het transitieplan. @ IN HET TRANSITIEPLAN STAAT: - DOEL VAN DE VERANDERING - EINDPLAATJE - PLANNING VAN VERANDERSTAPPEN - IEDERS ROL TIJDENS EN NA DE GROEIFASE.	BEGELEIDINGS-KRACHT
Oogsten	De organisatie werkt - grotendeels - volgens de nieuwe werkwijze. De 'winst' die als gevolg van de verandering werd verwacht kan worden geïncasseerd. De verandering is gerealiseerd en de Business Case zal zijn baten gaan tonen.	Hoe zorgen we ervoor dat de verandering blijft, dat we scherp blijven?	Ieder MT lid stuurt hierop en rapporteert via reguliere maandrapportages.	VOLHOUDINGS-VERMOGEN ©Inge Hoogeveen

Gebruik de indeling gerust, maar wel alleen als conversatiestuk: samen zoeken naar de juiste plek van de projecten/activiteiten die plaatsvinden. Het is bedoeld als hulp en niet als keurslijf. In hetzelfde taalveld valt nog veel meer te benoemen: onvruchtbare grond, te vroeg willen oogsten, behoefte aan kunstmest of duurzame biologische landbouw, enzovoort.

Succes ermee en ik hoor graag reacties van gebruikers.

Paraplu's, luciferdoosjes en kabouters

Ik begin dit blog even met een testje. Ik stel 2 vragen. Registreer even wat er gebeurt als ik die vragen stel. Lees dus niet te snel door na vraag 1.

Vraag 1: Bedenk een verhaal.

Wat denk je nu?

En dan Vraag 2: Bedenk een verhaal waarin een paraplu een luciferdoosje en een kabouter voorkomen.

Wat denk je nu?

Wat heb je geregistreerd?

Na vraag 1 misschien een frons en vervolgens zoiets als ‘een verhaal, wat voor verhaal, hoezo een verhaal’? Misschien dacht je wel dat je het niet zou kunnen?

En wat gebeurde er na vraag 2? Misschien ging je glimlachen, maar registreerde je ook dat je hersens als een gek aan de gang gingen om te bedenken hoe je die drie dingen aan elkaar zou kunnen knopen?

Uit onderzoek blijkt dat beperkingen mensen creatief maken.

Ik moest hier aan denken toen ik deze week met verschillende projectleiders over hun projectplannen aan het praten was. In veel gevallen was de vraag aan hen geweest: schrijf een projectplan over ABCDE. Gevolg is dat er veel tijd besteed wordt aan het bedenken van ABCDE, zonder dat de omvang van de vraag helder is, of wat er opgeleverd moet worden. Wat wil de organisatie bijvoorbeeld met ABCDE? Moet er bijvoorbeeld een besluit genomen worden aan de hand van de uitkomst? Wat moet er dan opgeleverd worden om dit besluit te nemen?

Hoe vaak komt het niet voor dat een MT een projectleider na een vergadering waar een besluit genomen had moeten worden terug stuurt, omdat er ‘van alles nog niet duidelijk is’. Gefrustreerde projectleider, gefrustreerd projectteam, gemopper in de wandelgangen: “ze nemen geen besluiten”. Herkenbaar? En aan wie ligt dit?

Ik kom opdrachtgevers tegen die denken: als ik ze te veel inkader, beneem ik ze hun eigen creativiteit. Ik kom opdrachtgevers tegen die zeggen: “ga je gang”, omdat ze het zelf ook niet weten en dat liever niet willen laten blijken. Ik kom projectleiders tegen die denken: ik vraag maar niet door, want dan heb ik te weinig ruimte om mijn eigen ideeën uit te werken en ik kom ook projectleiders tegen die denken: ik vraag maar niet door, want dan vindt hij/zij mij misschien een zeur of wellicht wel ondeskundig. En als ik heel eerlijk ben is geen van de hierboven genoemde uitspraken of gedachten mij vreemd. Ik heb ze als opdrachtgever en projectleider ook zelf gedaan/gehad.

En ik heb ook ervaren hoe fantastisch het is om te werken in een project met een duidelijke opdrachtgever, die verwachtingen aangeeft. Dat scheelt heel veel energie! Maar ja, het kost wel even -zoek-tijd om tot een goede opdracht te komen en dat vraagt van alle betrokken partijen scherpte en een kritische open houding. En ook kwetsbaarheid, omdat misschien zichtbaar wordt dat je het nog niet helemaal weet.

Samen zoeken en dan aan het werk aan iets waar je ook weer beiden blij van wordt! Wie wil dat niet?

Kortom, laat opdrachtgevers en projectleiders op zoek gaan naar de paraplu’s, luciferdoosjes en kabouters!

Ik zeg: Meer tappunten voor vrouwelijke energie. Doen!

De afgelopen week heb ik mezelf 2 dagen verloren in Systemisch Werken. Ik volgde een training over deze intrigerende manier van werken. Systemisch werken is ook wel bekend onder de naam familieopstellingen of organisatieopstellingen.

Mijn eigen verrassende ontdekking was dat ik me heel gemakkelijk aansluit bij mannelijke energie (lekker doelgericht aan de slag, grap tussendoor, niet zeuren). Ik kom uit een familie met sterke vrouwen, die zich wel wilden (en moesten) laten gelden en dat ook allemaal deden. Mijn overgrootmoeder, mijn oma en mijn moeder ook. Dus dat ‘doorgaan’ is mij met de paplepel ingegoten. Het heeft me veel gegeven, maar het maakt ook dat ik mijzelf soms voorbij ren. Op die momenten zou vrouwelijke energie mij weer even tot mezelf kunnen laten komen. Vrouwelijke energie staat voor ‘zogen, zorgen en zachtheid’. Het is de energie van vertrouwen en het voelen van vreugde en verdriet (al die alliteraties floepen er zo tijdens het schrijven uit ;-) ). Mannelijke energie staat voor doelgericht, snelheid en concreetheid. Bij het verkennen van mijn vraag tijdens de training voelde ik dat er onbalans was tussen mijn vrouwelijke en mannelijke energie en de afgelopen dagen zong die ontdekking door in mijn hoofd.

In mijn huidige werk kom ik veel meer mannen tegen dat vrouwen. Ook de organisatie is behoorlijk ‘mannelijk’ (actie, rivaliteit, doelgericht). Ik pas me daarbij (meestal) gemakkelijk aan, alhoewel het mijn inbreng regelmatig is wat af te remmen om te reflecteren. Ik ben dus wel inbrenger van vrouwelijke energie.  Ik voed dus wel, maar ik wordt zelf eigenlijk niet erg gevoed op dit gebied. En na 51 jaar weet ik wel dat als ik daar niet voor zorg, ik mezelf uithol. En ik weet ook dat ik niet de enige vrouw ben bij wie dit speelt.

Omdat het deze week 8 maart is en dus internationale vrouwendag (de 100e keer!), stond de weekendkrant vol van artikelen over vrouwen. Wat mij opviel was dat het in al die stukken ging over de zaken die (doelgericht en concreet) geregeld moeten worden (kinderopvang, mannentaken in het huishouden, flexibele werktijden, quota voor vrouwen aan de top), maar nergens las ik iets over: meer tappunten voor vrouwelijke energie in organisaties!

Vrouwelijke energie is de energie van de zachte armen waarin je even bij kunt komen. Gevoed kunt worden. Die zijn ook nodig naast alle in de sportschool getrainde harde mannelijke (en overigens ook vrouwelijke) armen.

Ik heb jullie voeding nodig, zusters (woord uit de jaren '80!), want een bestaand patroon doorbreken is niet zo makkelijk. Bovendien wordt doelgerichtheid anno 2011 meer gewaardeerd, dan eens even de tijd zijn werk laten doen en te kijken wat er komt: los te laten en te vertrouwen. Dat zijn overigens woorden die ook veel geroepen worden in 2011. (zie mijn voorgaande blogs)

Dus willen jullie mij helpen, collega’s en vriendinnen? Ik heb jullie voeding nodig! Met een knipoog naar een energiereclame zeg ik: Dinsdag 8 maart Internationale Vrouwen-Energie-Dag. Doen!

Help, Het Nieuwe Werken werkt niet!

Dat is lekker: voorop de ‘Management Team’ van deze week lees ik: 10x waarom Het Nieuwe Werken niet werkt. Dat is lekker omdat ik mijn brood verdien met het helpen van organisaties om de stap naar Het Nieuwe Werken te maken. OK, er staat in kleine letters onder “en 1x waarom u er toch aan moet”. De boodschap is dus: het werkt niet, maar het moet toch. Lekker inspirerend!

Wat is er geconstateerd door Management Team? De scheidslijn tussen werk en privé vervaagt en mensen stoppen dus niet meer met werken, waardoor stress (en zelfs burnout) ontstaat en mensen hun gezinsleden verwaarlozen, mensen raken het contact met collega’s kwijt, relaties verschralen door een toename aan digitale contacten, creativiteit neemt af doordat er minder spontaan contact is waaruit nieuwe ideeën ontspruiten, mensen verpieteren op hun zolderkamer achter hun PC, mensen worden minder uitgedaagd om zich te ontwikkelen, enzovoort.

Gelijk mee stoppen zou je zeggen als je dit leest. Maar nee, we moeten er volgens MT dus tóch aan, want werknemers vragen erom. En als je dus niet meedoet dan wil niemand meer bij je werken. In hetzelfde blad staan overigens na dit hoofdartikel allemaal verhaaltjes van mensen die enthousiast vertellen over hoe zij Het Nieuwe Werken doen en hoe goed het werkt. Vreemd want dan zou je in hun verhalen toch ook die nadelen terug moeten lezen.

De afgelopen weken hebben we gezien hoe sociale media de wereld op z’n kop kunnen zetten. Er wordt iets in gang gezet, dat niemand voor mogelijk houdt en totaal oncontroleerbaar lijkt. Dat zou ook wel eens het grote verschil tussen het Oude en het Nieuwe Werken kunnen zijn: er wordt iets in gang gezet dat niet meer te stuiten valt. Je moet wel mee of je nu wilt of niet; het leidt tot allerlei veranderingen die we een paar jaar geleden niet eens hadden kunnen bedenken. Het Nieuwe Werken gaat eigenlijk over Het Nieuwe Leven. En daar gaat het volgens mij ook fout bij Management Team: Het Nieuwe Werken wordt beoordeeld met de meetlat van Het Oude Leven. De wens om terug te gaan naar de veilige voorspelbare oude tijd is van alle tijden en zal as. woensdag in de verkiezingsuitslag wel worden bevestigd. Maar het is niet tegen te houden: jongeren verpieteren niet op zolderkamertjes. Ik zag net dat mijn dochter 587 vrienden op Hyves heeft (ik moet er niet aan denken…). Het almaar doorgaan met werken en daardoor in de stress raken? Het is niet typisch iets van HNW, het is iets van deze tijd; alles willen en niet echt keuzes maken. Minder creatief omdat je je collega’s niet ziet? We kunnen skypen, in de kroeg afspreken, samen voor de files ontbijten. Er kan veel meer dan vroeger. Het is aan jou en mij om te zorgen dat we gevoed worden, daarvoor kun je je werkomstandigheden niet meer verantwoordelijk houden. Dat geldt eveneens voor de genoemde verminderde uitdaging om je te ontwikkelen. Bij Het Nieuwe Leven hoort, dat je daar zelf verantwoordelijkheid voor neemt, dus zelf ook actie onderneemt. En zo raakt Het Nieuwe Werken niet alleen ICT componenten of Kantoorhuisvesting, maar vooral de vraag: hoe gaat dit voor ons werken.

En omdat je nog niet precies weet hoe Het Nieuwe Werken of Leven eruit ziet, is het best lastig om daar als organisatie antwoorden op te vinden. Gelukkig maar, want ik verdiende mijn brood met het begeleiden van die organisaties, weet je nog.

Accepteren of berusten?

Afgelopen week was ik in de sneeuw (althans wat daar voor doorging) en na het skiën en tijdens de terugreis, las ik het boekje van Daniel Ofman: He, ik daar…?! Ofman laat daarin de rijkheid van het werken met het kernkwadrant zien, waarbij het achterliggende motto steeds is: hoe kom ik meer tot leven in plaats van te overleven?

Hij citeert Howard Thurmon:

Don’t ask what the world needs

Rather ask what makes you come alive

Then go ahead and do it,

Because what the world needs

Is people who have come alive.

Wat in mijn hoofd bleef hangen is het onderscheid dat Ofman maakt tussen berusting en acceptatie. Hij schrijft daarover: “… Helaas overkomen ons soms dingen waar we machteloos tegenover staan. We zijn als mens immers niet almachtig en het lot confronteert ons soms met pijnlijke gebeurtenissen waar we werkelijk niets aan kunnen doen. In die gevallen hebben we de keuze tussen berusten en accepteren. Accepteren, hoe moeilijk dat soms ook is, wil zeggen dat je de realiteit onder ogen ziet, accepteert dat het is zoals het is, zonder schuldvraag het verleden loslaat en verdergaat. Berusten wil zeggen dat je de realiteit niet accepteert, vasthoudt aan het verleden, het leven of iemand anders de schuld geeft en achterblijft met gevoelens van wrok. Daarmee verdwijnt de vitaliteit uit je leven…” (p. 134)

Dit bleef in mijn hoofd hangen, omdat ik het koppelde met wat ik vorige week in mijn blog schreef over posities die mensen in (werk)relaties kiezen en de noodzaak om te komen tot gelijkwaardige relaties, waarin op een volwassen manier verantwoordelijkheid voor eigen doen en laten wordt genomen. Pas dan komt de energie en de (intrinsieke) motivatie.

Als begeleidingskundige zou het een interessante vraag zijn om aan mensen voor te leggen: met wie wil je deze verandering liever te lijf gaan: met iemand die hem accepteert of met iemand die erin berust?

Anderhalve week voordat wij naar de sneeuw vertrokken verzwikte ik mijn enkel behoorlijk, doordat ik de laatste tree van de trap miste. Ik wilde er niet in berusten dat ik niet zou kunnen skiën, dus na anderhalve tube arnica lukte het me net om mijn voet in mijn skischoen te krijgen. Ik kon niet als een gek skiën, maar het lukte. Mijn man was blij, want dit zou zijn kans zijn om eens een keer sneller de heuvel af te gaan dan ik. Maar helaas bleek ik hem, ondanks de blessure, nog steeds te snel af. Dus na het lezen van het bovengeciteerde stukje uit het boek van Ofman, vroeg ik hem: berust je er nu in, dat ik echt sneller kan skiën dan jij, of accepteer je het?

Tot op dit moment heb ik nog geen antwoord van hem gekregen.

Motiveren?

“Veel leidinggevenden proberen hun medewerkers te motiveren, mee te krijgen, te coachen en te ontwikkelen. Dat heeft echter vaak een averechtse uitwerking”.  Dit staat op de achterkant van het boek is Stoppen met leidinggeven van Watze Hepkema.

Daar sta je dan als manager die af wil van de bevelsverhouding en de afgelopen jaren vele trainingen in coachend leidinggeven heeft gevolgd om beter gemotiveerd personeel te krijgen. Of als trainer die daar zijn brood mee verdient. Wat nu?

Hepkema geeft in zijn boek op een heldere en simpele manier een onderbouwing voor zijn stelling en hij geeft ook aan wat een manager wel zou kunnen doen. Daarmee geeft hij handvatten om invulling te geven aan de begrippen resultaatsturing en loslaten, waar momenteel veel managers hun mond van vol hebben (zeker ook in het kader van Het Nieuwe Werken!), maar ondertussen met lege handen staan, omdat ze eigenlijk niet weten hoe ze het goed vorm moeten geven.

Hepkema beschrijft 4 posities waarin leidinggevende en medewerker terecht kunnen komen en die volgens hem niet wenselijk zijn: de redder, de assistent, de bestraffer en de klager. Vanuit alle posities worden onbewuste signalen uitgezonden. De redder voelt zich eigenlijk surperieur ten opzichte van de ander. Hij helpt jou en hoopt dat je dankbaar zult zijn. Zelf heeft hij geen hulp nodig. De assistent toont zich eveneens hulpvaardig, maar op een onderschikkende wijze. De impliciete boodschap is: als ik mijn best doe voor jou, wil je dan aardig zijn voor mij? De bestraffer is kritisch vanuit de hoogte: scherp, veroordelend, bestraffend. De impliciete boodschap is: je moet doen wat ik wil, anders zwaait er wat. De klager is kritisch vanuit de onder positie. De impliciete boodschap is: wat je nu doet, is gemeen; doe wat anders, help me.

Kenmerk van deze posities is dat ze elkaar in stand houden en dat de actoren in een gesprek gemakkelijk van de ene naar de andere positie schuiven (van beschuldigend naar slachtoffer bijvoorbeeld); ze blijven echter binnen de cirkel en afhankelijk van elkaar. De stelling van Hepkema is dat motiveren ook binnen de cirkel plaatsvindt. Soms expliciet, veelal via de impliciete boodschappen.

Dus wat dan? Nou eigenlijk heel simpel: Stop met motiveren en benoem alleen duidelijk wat je wilt en vraag vervolgens de ander om aan  te geven hoe hij daarvoor gaat zorgen en bevestig de afspraken.

Aardig is dat Hepkema hierbij het model van Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard andersom gebruikt. Dus als je benoemd hebt wat je verwacht, ga je er vanuit dat de ander dat zelf verder oppakt (je delegeert dus), mocht de ander aangeven dat hij er niet helemaal uitkomt dan ga je coachen, als dat nog onvoldoende is geef je de ander een advies en als er nog meer nodig is ga je instrueren.

Je neemt de volgende stap pas als de ander een concrete vraag stelt (dus zelf constateert dat hij het niet kan, au!), maar de ander blijft verantwoordelijk voor het vinden van de oplossing (of het antwoord op jouw vraag). Hepkema ziet dit als enige manier om uit de ongezonde afhankelijkheden van de bovengenoemde posities te blijven en dat dat zal leiden tot intrinsieke motivatie. Hij geeft veel praktische tips hoe je daarmee om kan gaan.a

Wat vinden jullie hiervan, trainers, coaches en managers die dit lezen?

De taal van Het Nieuwe Werken

Recepties zijn goede plaatsen om inspiratie op te doen voor een volgend blog. Gelukkig had ik er weer een deze week. Onder het genot van een bitterbal kwamen we op de vraag of je er zelf verantwoordelijk voor bent om te zorgen dat je de juiste informatie krijgt. Aanleiding was de vraag of je als leidinggevende Twitter (via een gesloten groep) kunt gebruiken om je medewerkers te melden dat ze even op Sharepoint moeten kijken, omdat daar een belangrijk bericht staat. Kun je dit doen terwijl je weet dat nog niet iedereen een Twitter account heeft aangemaakt of vaak niet kijkt omdat ze geen smartphone hebben.

De discussie ging over hoe ver je informatie-haal-plicht gaat. Moet je connected zijn?

Even overnieuw.

Als mijn geïnteresseerde schoonmoeder deze blog leest, snapt ze er werkelijk niets van, vrees ik. Dat er zoiets als Twitter bestaat weet ze wel, maar waarom er ‘via een gesloten groep’ achter staat, daar kan ze zich waarschijnlijk weinig bij voorstellen. Wat een Sharepoint is…? En waarom schrijf ik eigenlijk smartphone en connected en niet telefoon en verbinding, twee woorden die bijna een eeuw lang een eenduidige betekenis hebben gekend.

De taal die je gebruikt zegt iets over de wereld waarin je je begeeft. Jongeren die sociale media (facebook, hyves, enzovoort) gebruiken, ontwikkelen hun eigen taal en gewoontes. Het is een taal en een wereld die voor veel mensen van boven de 40 niet te volgen is. Velen vinden het wel interessant, maar hoe leer je het zelf te gebruiken?

En krijg je op je werk met zoiets als Het Nieuwe Werken te maken, plaats en tijd onafhankelijk werken, maar afhankelijker van allerlei technologie.  Verwachtingen veranderen, oude gewoontes moeten worden losgelaten. En daardoor kom je ook op de vragen waarover wij het tijdens de borrel hadden, bijvoorbeeld hoe krijg je mensen zover dat ze mee gaan doen en wat mag je van elkaar verwachten.

Wij constateerden onder de tweede bitterbal dat dit wel een heel intereressante discussie is om met elkaar te voeren. Je raakt aan vraagstukken als autonomie van de professional, ethiek, (eigen) verantwoordelijkheid en keuzes maken. Al die technologie die Het Nieuwe Werken over ons uitstort leidt dus eigenlijk tot meer reflectie op persoonlijke keuzes en de consequenties daarvan.

Deze week heb ik samen met mijn Getronics Consulting collega’s een begeleidingstraject ontworpen, waarmee we organisaties (MT’s en teams) kunnen helpen om dit soort vragen bespreekbaar te maken. Naast een workshop om leidinggevenden zich bewust te laten worden van de impact op medewerkers en op hun stijl van leidinggeven, ontwikkelden we 3 workshops voor teams onder de noemer: Slimmer communiceren, Slimmer kennisdelen en Slimmer samenwerken.

En de taal van Het Nieuwe Werken? Het gebruik van al die Engelse termen komt op veel mensen snel en gelikt over. Als we niet uitkijken roepen we daarmee het beeld van de ‘snelle jongens’ op die een concept over een organisatie uitstorten. Dat zou jammer zijn en misschien wel leiden tot een tweedeling oud en nieuw. Ik zou hier willen pleiten voor het al hinkend, rommelend en ontdekkend invoeren van Het Nieuwe Werken. Samen ontdekken, net zo lang tot je een bevredigende nieuwe werkpraktijk met elkaar hebt gevonden. En een taal die bij jouw organisatie past.