Be-zinnen

In veel kersttoespraken wordt de eindejaarstijd een 'bezinningstijd' genoemd. Een tijd om stil te staan, na te denken, inspiratie op te doen. Velen zeggen vervolgens, dat we er daarna weer volop tegenaan kunnen.

Ik zou onszelf toe willen wensen dat we ook in drukke tijden de moed hebben om stil te staan en ons te bezinnen. En dan niet in je eentje, zoals onder de kerstboom, maar samen met collega’s en leidinggevenden.  Veel vraagstukken waar we mee geconfronteerd worden zijn niet even snel, of in je eentje op te lossen. Het zijn 'Trage Vragen', vragen waarvan de oplossingsrichting zich pas gaat tonen als je ze open en samen onderzoekt. Vragenstukken waar je de juiste woorden nog voor moet vinden, die je letterlijk nog moet be-zinnen. In deze tijd van de kant-en-klaar producten is dat even wennen.

Om een beetje in de stemming te komen heb ik dit kerstverhaal uit de oude doos gehaald. Het is nog steeds geldig!

Kerstverhaal

Met de laatste nieuwsberichten over de bezuinigingen, oorlogen, het toenemend aantal arme gezinnen en het vervuilde milieu, nog nagonzend in mijn hoofd, ging ik op zoek naar kerstcadeautjes.

Ik kwam geheel toevallig in een heel klein straatje terecht. De enige lantarenpaal die er stond, scheen een diffuus licht over de straatstenen. Aan de linkerkant zag ik de etalage van een piepklein winkeltje. Ik werd nieuwsgierig en besloot de deur te openen en naar binnen te gaan. Een klein belletje kondigde mijn binnenkomst aan en weldra verscheen er een prachtige engel achter de toonbank.

Voordat ik mijn verbazing helemaal te boven was, vroeg de engel waarmee hij mij van dienst kon zijn. Maar ik wist eigenlijk niet wat hij verkocht. "Oh", zei de Engel "wij verkopen alles waar mensen gelukkig van worden. Al je wensen kunnen wij vervullen". 

"Verkopen jullie dat?" vroeg ik na een korte stilte. "Ja”, antwoordde de engel “wij verkopen alles waar mensen gelukkig van worden. Je kunt alles vragen".

Met de nieuwsberichten nog in mijn achterhoofd, zei ik: "nou dan wil ik graag met ingang van morgen een beter leven voor arme gezinnen, genezing voor zieke mensen en wereldvrede en een schoon milieu."

De engel keek mij aan met een prachtige en innemende glimlach en hij legde zijn hand op de mijne. Toen antwoordde hij: "Ach, je hebt het verkeerd begrepen. Bij zo’n wens kan ik je niet helpen.

Wij verkopen hier namelijk geen eindproducten, wij verkopen alleen maar zaden"

Veel plezier, samen met je collega’s, met het be-zinnen van de trage vragen die in 2013 op jullie pad komen!

uit de beeldencollectie van Jurga, tentoonstelling Uzerche, zomer 2012

De kunst van het gewone

Mijn vriendin Marja Korpel stopt met werken. Ik zie haar als begeleidingskundige-avant-la- lettre. Als je Marja aan het werk ziet, zie je “De kunst van het gewone”.

U kent allemaal wel de voorbeelden: Je ziet iemand iets doen en het ziet er zo makkelijk uit, dat je verwacht dat je het zonder problemen na kunt doen. Wanneer je dat probeert lijkt het echter een stuk lastiger dan gedacht.

Dit gevoel is mij meerdere malen bekropen als ik met Marja een teambegeleiding deed. De manier waarop zij in dat team zat, zo gewoon, maar tegelijk zo aanwezig. Ik vond dat fascinerend. En Marja vindt het heel gewoon. Deze blog is een bewerking van de rede die ik bij het afscheid hield.

 

Ik heb de presentatie opgebouwd aan de hand van 4 woorden, die iets over Marja zeggen en bij nadere beschouwing ook iets over De Kunst Van Het Gewone bij het begeleiden van mensen. Deze 4 woorden zijn:

1. Bewegen. Marja is een vervent hardloopster. Het woord bewegen zegt echter ook iets over haar werk. Als trainer of teamcoach, of begeleidingskundige breng je mensen of systemen in beweging.

2. Permanente verwondering. Sommige mensen zullen Marja wel eens naïef noemen. Maar ik zie vooral de open vragende blik, waarmee zij laat zien dat ze graag meer van je wil weten.

3. Statusgevoeligheid, en dan het gebrek hieraan. Bij Marja hoort ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’ en ‘ik ben niet belangrijker dan de ander en omgekeerd’.

4. Verbinding. Ik had hier ook het woord Aandacht kunnen zetten. Marja doet iets met aandacht en verbinding.

Ik onderzoek de 4 woorden achtereenvolgens. Na ieder woord maak ik een korte samenvatting. De 4 samenvattingen lichten samen een tipje op van wat De Kunst Van Het Gewone in de begeleidingskunde zou kunnen zijn.

Bewegen

Bewegen doe je als je hardloopt. Dan heb je een doel, je gaat van A naar B.

Kan het fysieke bewegen verbonden worden met het werk van de begeleidingskundige?

Ik heb het mezelf makkelijk gemaakt. Want niemand kan mooier iets over de verschillende kanten van het woord bewegen vertellen dan Andries Baart. Baart is de man van de presentietheorie en een grote inspiratiebron voor velen die te maken hebben met het begeleiden van mensen. 

Baart’s eigen omschrijving van wat de presentietheorie zegt, is: Een praktijk waarbij de zorggever zich aandachtig en toegewijd op de ander betrekt, zo leert zien wat er bij die ander op het spel staat - van verlangens tot angst - en die in aansluiting daarbij gaat begrijpen wat er in de desbetreffende situatie gedaan zou kunnen worden en wie h/zij daarbij voor de ander kan zijn (Baart 2005, p. 41)

Wat zegt Baart over bewegen? Op dit youtube filmpje geeft hij een prachtige beschrijving:

http://www.youtube.com/watch?v=jJU7v1uHXZs  van 1 tot 2.22 min.

Ik beweeg

Ik beweeg me

Ik laat me bewegen

Ik word bewogen

Ik ben bewogen

“Je geeft iets op van jezelf om te weten te kunnen komen wat de ander beweegt. Dat is zoals je hulp zou moeten verlenen”.

De kunst van het gewone in de begeleidingskunde betekent dat je In de beweging stapt: je beweegt en bent bewogen.

Permanente verwondering

In het boek Narratieve begeleidingskunde van Han en Marianne Banning (2005), wordt de begeleider uitgedaagd om de ander tot het uiterste Niet te begrijpen. Hoe snel zijn wij geneigd om ‘dat snap ik’ te zeggen. De Franse filosoof Levinas leert ons dat je de Ander nooit zult kennen of begrijpen. De ander is de volstrekt onbekende ander, die begint waar jij ophoudt. Maar hoe kun je dan in contact komen met die ‘onbekende ander’?

Banning en Banning noemen in dit kader het begrip Problematiserende Narrativiteit: Wat zegt het verhaal waarmee iemand zijn werk of leven neerzet en kun je daar met permanente bewondering naar kijken en je vragen bij stellen? Onder ‘problematiseren’ wordt verstaan: ‘het doorbreken van wat als gewoon en vastliggend wordt gezien’ en  daarmee: “Het over grenzen heen trekken ten einde nieuwe handelingsalternatieven voor leven en werk te ontdekken” (Banning, 2005. p74). Het narratief, het verhaal en de teksten van de gesprekspartner staan centraal en de begeleider of coach nodigt uit om die teksten kritisch te bekijken, zodat er beweging ontstaat. Je werkt met wat zich voordoet, aan je openbaart, je verwonderd en beweegt.

De kunst van het gewone in de begeleidingskunde betekent dat je In de beweging stapt: je beweegt en bent bewogen. Je begrijpt het verhaal niet zomaar. Daarmee doorbreek je wat als gewoon en vastliggend wordt gezien en zet aan tot bewegen.

Status (of liever gezegd het gebrek aan behoefte hieraan)

Voor de onderbouwing van dit aspect kwam ik terecht bij de Christelijke traditie, maar er zal bij de uitwerking veel herkend worden uit andere religies. Uit het boek: ‘Het Godsbeeld te boven’, van Cornelis Sanders, gebruik ik het hoofdstuk over Ego-kruisiging: Datgene prijsgeven wat leidt tot de verdediging  van de belangen en de glorie van het ‘ik’. Sanders noemt 4 aspecten, nl.

1. Verliezen om te vinden. Verliezen in de betekenis van loslaten, prijsgeven, zich niet krampachtig aan iets hechten. In dit geval aan het ego of de status.

2. Ontledigen. Dat wil zeggen Leeg- gemaakt. Zonder oordelen, het is goed zoals het is. Het eigen ego met haar principes, oordelen en meningen, wordt buiten beschouwing gelaten.

3. Verspringen van de blik. Pas als je leeg kunt kijken, zie je dingen die je eerder niet zag. Je bent in staat van perspectief te wisselen. (Te helpen) Iets in een ander (of groter) perspectief te zien.

4. Opmerkzaamheid: Het kleine gebaar krijgt een grote betekenis als je het ziet en er niet steeds met je eigen interpretaties tussen zit. Dat wat voor de een normaal is, ziet de ander als bijzonder. De wonderen zijn de wereld nog niet uit, maar je moet ze wel willen zien!

De kunst van het gewone in de begeleidingskunde betekent dat je In de beweging stapt: je beweegt en bent bewogen. Je begrijpt het verhaal niet zomaar. Daarmee doorbreek je wat als gewoon en vastliggend wordt gezien en zet aan tot bewegen. Je durft jezelf los te laten, leeg te zijn en zonder oordeel met de ander mee te kijken, waardoor het onbekende zich opent en toont (en kleine wondertjes gebeuren).

Verbinding en Aandacht

In alle geraadpleegde literatuur over begeleiden en hulp verlenen kom ik hetzelfde tegen: De relatie gaat voorop, dan pas komt het probleemoplossend vermogen in actie. Als de relatie ontbreekt, kom je niets wat van waarde is voor de hulpvrager te weten. Ik hoorde gisteren een verhaal over een familielid van mij die met zijn ‘moeilijke voeten’ bij een vaatspecialist kwam. Deze vaatspecialist had alleen oog voor de teen van dit familielid en slaagde erin geen oogcontact te hebben. Deze arts heeft geen enkele informatie over de persoon aan de voet gekregen.

Niet alleen relatie en contact zijn nodig om iets over de ander te weten komen. Als de verbinding er eenmaal is, helpt de Permanente Verwondering om te zien wat er aan de orde is en de Bewogenheid om dit ook ter sprake te brengen.  Want alleen dan staat de ander open om te horen wat je te zeggen hebt. Hoe vaak hoor je niet als coach: ja dat zegt mijn man/vrouw ook. Wat maakt dat de boodschap nu wel binnenkomt?

De observaties worden niet gegeven vanuit de rol van objectieve therapeut die een diagnose heeft gesteld, maar vanuit de rol van betrokken medeonderzoeker die iets opmerkt wat hem of haar zelf puzzelt, waar h/zij nieuwsgierig naar is, maar waar h/zij zonder die relatie of verbinding nooit achter zou komen.

Het woord medeonderzoeker is gevallen. Begeleiden is ook een vorm van onderzoek waarbij coach en hulpvrager(s) samen zoeken naar het verhaal en de achterliggende vanzelfsprekendheden. De onderzoeksmethode is niet die van de objectieve onderzoeker, maar participatief. H/zij brengt haar ervaringen in en daarmee zet h/zij mensen aan het denken, laat ze meedenken. Het inbrengen van je eigen ervaringen is overigens wat anders dan commentaar leveren op wat je ziet of je mening zeggen. Dat noem ik voor het gemak maar even de OMA-positie (Oordelen, Meningen, Aannames) en dat is echt geen kunst! Hier hebben we het leeg luisteren en de bereidheid om bewogen te worden nodig. Dan ontstaat een gesprek dat Dialoog wordt genoemd, in tegenstelling tot een discussie.

De emeritus hoogleraar methodologie en onderzoeksleer Adri Smaling (2008) schrijft het volgende over het onderzoekende/begeleidende gesprek (de dialoog): “Er is geen twijfel over je eigen standpunt. Neen, je houdt je eigen standpunt, maar je toont de bereidheid naar de ander te luisteren en de bereidheid de mogelijkheid open te houden dat je nog iets van de ander zou kunnen leren en dat je de eigen mening toch zou willen bijstellen”.

De begeleidingskundige of coach vermijdt de discussie, maar zoekt de dialoog op (in het boekje van Pim Visser (2012) staat het verschil mooi op een rijtje (p.73) in contact, bewogen, voorbij zichzelf, meezoekend en in verbinding, zonder haar eigen standpunt weg te poetsen.

De kunst van het gewone in de begeleidingskunde betekent dat je In de beweging stapt: je beweegt en bent bewogen. Je begrijpt het verhaal niet zomaar. Daarmee doorbreek je wat als gewoon en vastliggend wordt gezien en zet aan tot bewegen. Je durft jezelf los te laten, leeg te zijn en zonder oordeel met de ander mee te kijken, waardoor het onbekende zich opent en toont (en kleine wondertjes gebeuren). Je bent aandachtig en toegewijd, bouwt een relatie op als medeonderzoeker van het  vraagstuk. Je reflecteert daarbij voortdurend op jezelf. Je toont de bereidheid om te luisteren, zonder je eigen standpunt uit het oog te verliezen. Daarin zit de professionele inbreng van de vakvrouw/man.

Gebruikte literatuur

Andries Baart, Aandacht, etudes in presentie, Lemma Utrecht, 2005

Han Banning en Marianne Banning-Mul, Narratieve Begeleidingskunde, Nelissen Soest, 2005

Cornelis Sanders, Het godsbeeld te boven, Kok Kampen, 2010

Adri Smaling, Dialoog en empathie in de methodologie, SWP Amsterdam, 2008

Pim Visser, Angst of Liefde, dat is de vraag, info@effectievedialoog.nl, 2012

--

Bewerking van de afscheidsrede, gehouden op 9 november 2012 in Hilvarenbeek, op de Invitational Conference ter gelegenheid van het afscheid van Marja Korpel.

Introvert of extravert? Anders waardevol!

 
Soms lees je iets dat een paar weken blijft hangen. Ik had dat met een artikel in de ODE * (blad voor intelligente optimisten - wie wil daar niet bij horen), dat ging over het verschil in aanpak van extraverte en introverte mensen. De strekking was dat in onze maatschappij extraverte mensen over het algemeen meer gewaardeerd worden dan introverte en dat dit betekent dat introverte mensen vaak harder moeten werken om gezien te worden. Terwijl dat nu juist niet hun sterkste kant is.

Een sterke eerste indruk, kordaatheid, adremheid en humor doen het goed in onze beeldmaatschappij. Het wekt de verwachting van resultaatgerichtheid, iets dat het vandaag de dag ook goed doet. Mensen die even de tijd nodig hebben om na te denken, het niet altijd direct weten, wat meer secundair reageren, krijgen snel het stempeltje: onzeker of onzichtbaar of zoals mij laatst overkwam: mysterieus. Je moet aan je ‘brand’ werken, zichtbaar zijn en vindbaar. Dat is de trend, als je het niet doet wordt je overgeslagen. Jammer dan.

Jammer ja, want we laten zo veel kennis en kunde wegglippen. De formulie E=mc2 is ook niet bellend in de auto, of tijdens een receptie bedacht. Ik kom regelmatig heel slimme introverte mensen tegen, die koppig hun hoofd in de wind hebben gegooid, omdat ze moe werden van het almaar opboksen tegen het snelle en - in hun ogen vaak gelikte -extraverte type. ‘Niet zo handig om zo te reageren’ denken de extraverte mensen die dit lezen nu. Inderdaad niet, dat weten introverte mensen ook wel. Zij denken waarschijnlijk vaker over dit vraagstuk na  dan hun extraverte collega’s. Jung noemt als een belangrijk verschil tussen introverte en extraverte mensen dat het eerste type zich richt op de ‘zingeving van de gebeurtenissen die om hen heen wervelen’ , terwijl extraverte mensen ‘zich storten op de gebeurtenissen zelf’.

Introverte types voelen zich aangetrokken tot ‘de innerlijke wereld van gedachten en gevoelens’ en laden op in hun eentje. Extraverte types leven van activiteiten en laden op door onder de mensen te zijn. Als het extraverte referentiekader in een organisatie als waarheid wordt genomen, kunnen introverte mensen daarbinnen steeds meer in een kramp terecht komen. Als zij zich binnen hun werk onvoldoende kunnen opladen, zullen ze minder presteren dan verwacht.

De introverte mens bestaat niet, evenmin als De extraverte. In de Myer Briggs Type Indicator (MBTI)  worden bijvoorbeeld 8 introverte en 8 extraverte types onderscheiden. Wel is het interessant om eens na te gaan wat voor type in een bepaalde organisatie oververtegenwoordigd is en wat dat betekent voor collega’s die niet tot dat type behoren. In veel toppen van organisaties vind je extraverte mensen. Beide types zijn van waarde: als je niet opvalt zullen klanten je niet vinden, hoe goed je ook bent, maar wil je blijven ontwikkelen en vernieuwen, dan zul je ook denkers nodig hebben en hen de ruimte moeten geven om hun ideeën te ontwikkelen en te toetsen.

Op die manier leren samenwerken en samen beter worden is een prachtige uitdaging voor het diversiteitsbeleid van een organisatie!

Ter info voor de MBTI adepten: Mijn score was 5 jaar geleden I-5, S-23, F-25, P-17.

---

* Mei 2012. Citaten in dit stuk komen uit het artikel ‘De kracht van kalmte’ van Susan Cain, p.30.

Het nieuwe besluiten: the revival of ‘het meebewegen’.

Het was niet te missen deze week: Het tot stand komen van een akkoord tussen 2 regerings- en 3 oppositiepartijen. Een ongekende actie. Wat mij in de beeldvorming in de media opviel, was dat de manier waarop de betrokken politici naar buiten traden anders was dan we de laatste jaren gewend waren. In plaats van elkaar op ieder woord te vangen en hard tegen hard discussies te voeren, complimenteerde men elkaar, werd er rustig gesproken en uitgelegd en liet men elkaar uitpraten. Zelfs Jeroen Pauw en Paul Witteman lukte het niet om een wig te drijven tussen Pechtold, Slob en Sap: het was een ongekend bedaarde discussie en daarom vond ik hem verrassend en fascinerend. De laatste jaren was er een cultuur ontstaan, waarin besluitvorming met veel woorden en egodiscussie plaatsvond, waarin ieder vooral zijn/haar mening stevig neerzette. Vanuit de polarisatie (‘tegenbewegen’) werkte men naar het compromis. Deze week echter werden ego’s ondergeschikt gemaakt aan het landsbelang: “we moesten er samen uitkomen, onze verantwoordelijkheid nemen”, zei Arie Slob. Deze manier van besluiten (‘meebewegen’ vanwege het grotere belang) was de afgelopen jaren een beetje verdacht geworden (‘Slappe knieën’).

Binnenplaats van een Haveli in Nawalgarh

Ik herinner me een verhaal dat onze gids in India vertelde over de besluitvormingsprocessen in de Haveli’s, grote huizen van handelskoopmannen, die in de 19^e eeuw werden gebouwd en bewoond door grootfamilies (opa en oma en hun zonen met hun vrouwen en kinderen). In zo’n groot huis, dat rond een binnenplaats werd gebouwd was maar een heel klein keukentje, met en kleine vuurplaats en een soort tafelplaat waar één persoon in kleermakerszit kon aanzitten. Er werd dus niet gezamenlijk gegeten, maar na elkaar. De oudste (man) eerst en daarna de rest. Het eten werd gemaakt door de vrouw des huizes. Zij was dus met alle huisgenoten alleen in de keuken en dat was handig, want dan kon zij moeilijke gezinszaken aan de orde stellen (vergelijk het met de rol van ‘verkenner’ die Jan Kees de Jager werd toegedicht). De vrouw kon zo letterlijk de besluiten ‘voorkoken’ en ervoor zorgen dat de sfeer in huis goed bleef, want dat was van het grootste belang: men was tot de dood tot elkaar veroordeeld. Uit elkaar gaan was een teken van zwakte. Als je familie uit elkaar zou vallen, dan was het gedaan met je invloed en macht. Dat zou het ergste zijn wat je kon overkomen. Meebewegen en je schikken in het grotere belang was dus een groot goed en een kwaliteit van levensbelang!

Het zou mooi zijn als deze kwaliteit van meebewegen in onze samenleving weer werd opgewaardeerd. Een beetje minder Ego/Ik, een beetje meer Wij Samen.

En wie heeft het dan uiteindelijk voor het zeggen en wie beweegt mee?

Audiëntiezaal met rechtsboven de luisteralkoof

In het Fort van Jodhpur zag ik  in de audiëntiezaal van de Maharadja een aantal kleine alkoofjes, van waarachter de vrouwen de gesprekken konden volgen (zonder gezien te worden natuurlijk). Hoeveel invloed die vrouwen uiteindelijk op de besluitvorming hadden?

Zeg het maar…

Aanpassen, wennen en veranderen

De afgelopen 2 weken heb ik doorgebracht in India. India heb ik ervaren als een andere wereld.

kaartje kopen bij het loket voor
buitenlanders 

Wat gebeurt er met mij als ik in een wereld stap, waarin vanzelfsprekendheden en routine weg zijn. Een wereld die nieuw is, waarin je je blijft verbazen over alles wat in jouw ogen niet gewoon is. Mijn beroepsdeformatie leidde ertoe dat ik mezelf in die Change ging observeren om te kijken of ik daar iets van kon leren: wat gebeurt er als je in een omgeving komt die anders is, een verandering vraagt.

Drie vragen stelde ik mezelf: 1. Moet ik me aanpassen, 2. Kan ik wennen, 3. Ben ik na twee weken veranderd.

Twee weken voelde ik me migrant in India. Mijn man en ik reisden onder begeleiding van onze zoon, die de afgelopen maanden in de buurt van Delhi studeerde. Natuurlijk waren we ook toerist, maar we reisden met z’n drieën, ver van de toeristenbussen.

Ik merkte dat ik bij het observeren van mezelf moeite had met benoemen van het verschil tussen wennen, aanpassen en veranderen. Ben ik veranderd als ik gewend ben? Kun je veranderen als je niet bereid bent je aan te passen of moet je altijd door zo’n aanpasfase heen.

Zo heb ik het wel ervaren: als ik me niet aanpas, dan wordt het nooit iets: je gaat mee met de stroom of je krijgt twee nare weken in een vreemd land. Dat is voor mijn gevoel dus stap 1. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan overigens, want vaak wist ik niet eens waaraan ik me moest aanpassen. Wat is de norm hier? Dat zit in simpele dingen, zoals hoe koop ik een tafelkleed met een passende prijs? Daarover voelde ik me al onzeker. Op zo’n moment was ik wel blij met mijn gids (zowel de papieren reisgids die tips geeft, als mijn zoon, die zegt dat het normaal is dat ze alle tafelkleden uitgespreid voor je neerleggen zodat je kunt kiezen uit een grote berg kleden).

Door gewoon mee te gaan doen, wende ik aan de nieuwe omstandigheden en na een aantal dagen durfde ik zelf een armband te kopen en zelf te onderhandelen. Helaas met dramatisch resultaat, volgens mijn zoon. Maar goed, soms moet je je verlies nemen. De verkoopster had een goede dag. Ook missers maken horen erbij.

Het gewenningsproces verliep bij mij met golfbewegingen. Soms dacht ik dat ik wist hoe het ging, dan weer zat ik er helemaal naast. Informatie helpt, maar door het aan den lijve te ervaren voelde ik hoever het gewenningsproces is gevorderd. Wennen is werken.

Verbazing ontstond doordat ik vergeleek met de Hollandse situatie: Hé, een kameel die een kar trekt op de snelweg! Dat zou in Nederland direct leiden tot ingelaste verkeersinformatie!

kamelenkar op de weg

Is het eigenlijk terecht om te vergelijken met de Hollandse situatie? Eerlijk gezegd ging dat bij mij zonder dat ik er erg in had. Vaak hielp het mij wel om de Indiase situatie beter te begrijpen. Mijn oude referentiekader gaf zekerheid. Het is wat anders als je vanuit de Hollandse context de Indiase gaat beoordelen. Dat zou leiden tot afstand en dan kom je in conflict met de gewenste ‘overgave aan de nieuwe situatie’ (aanpassing). Voor wennen is verbinding nodig. Wennen lukt niet als je van afstand oordeelt.

Bij veranderingen in organisaties, wordt meestal angstvallig vermeden om te vergelijkingen met de oude situatie; men bestempelt dat als terugkijken en lijkt bang dat dat de verandering tegenhoudt. Dat gebeurt als je zonder verbinding gaat beoordelen vanuit de oude context. Ook hier helpt een gids die de context uitlegt en helpt om je met het nieuwe te verbinden.

Terug naar de 3 beginvragen:

1.     Moet ik me aanpassen? Als je niet bereid bent mee te doen (je aan te passen) blijf je een buitenstaander en leer je de nieuwe situatie niet kennen. Als je ervan kunt genieten om in een nieuwe wereld ervaringen op te doen, is aanpassen geen opgave, maar een aantrekkelijke uitdaging.

2.     Kan ik wennen? Wennen gaat in golfbewegingen. Ik ben na twee weken nog zeker niet gewend. Ik lees weinig over Wennen als stap in veranderingsprocessen. In mijn gewenningsproces hielp het dat ik een goede gids had: iemand die mij informeerde en over de drempel hielp. Het (voor langere tijd) inzetten van mentoren en coaches in veranderingsprocessen zou kunnen helpen bij het wennen. Wennen is ook leren.

3.     Ben ik na twee weken veranderd? Dit is eigenlijk een vage en niet goed te beantwoorden vraag, want ik weet niet waar ik het aan moet meten. Natuurlijk ben ik anders dan toen ik wegging, omdat ik veel ervaringen heb opgedaan. Ik heb meer kennis, heb dingen geleerd. Maar ben ik een ander mens geworden? Veranderen komt volgens mij pas nadat je ergens een hele tijd bent en gewend bent geraakt aan de nieuwe context. Ben je veranderd als de nieuwe situatie je referentiekader is geworden?

Mijn vriendin Marja was 2 maanden in India toen ze in een cafeetje koffie zat te drinken. Terwijl zij haar koffie dronk, kwam er een koe de winkel binnen wandelen. “En ik vond het niet eens gek! Maar ik vond het ook gek dat ik het niet gek vond”. Het Hollandse referentiekader schuurde met het Indiase.

Een collega van mij vertelde dat hij ooit van een neuroloog had begrepen dat het bij een mens anderhalf jaar duurt voordat het lichaam zich fysiek heeft aangepast en dus is veranderd. Een organisatie ontwikkelingstraject van een jaar is in dat licht dus nog maar kort.

Je aanpassen en wennen aan nieuwe omstandigheden is hard werken en kost veel energie.

Dat te zien en ernaar te handelen zal voor veel mensen een grote verandering zijn!

Begeleidingskundig verkennen

Herken je dit?

In het teamoverleg of in het MT wordt een afspraak gemaakt over een te volgen procedure en vervolgens is de praktijk dat  iedereen toch kiest voor het principe: ‘een beetje van de procedure en een beetje van mijzelf’. Nadat dit een paar keer is besproken, wordt er een nieuwe gedragsregel ingevoerd, namelijk ‘afspraak is afspraak’. Wanneer ook deze gedragsregel geen effect lijkt te hebben, hoort men menig  collega en leidinggevende zuchten “dat het met de professionaliteit ver te zoeken is in dit bedrijf”. Men gaat vervolgens ‘waarden’ formuleren om aan te geven wat men van een professional verwacht: vertrouwen, proactiviteit, inventief, efficiënt, enzovoort. Deze waarden worden met een mooie campagne de organisatie ingebracht, er worden kaartjes gemaakt die in de portemonnee passen, een leuk filmpje op het intranet gezet en de waarden worden vertaald naar meetbare competenties voor de beoordeling. Ondertussen blijft de praktijk: ‘een beetje van de procedure en een beetje van mijzelf’.

Ja, je herkent dit vast, want het gebeurt in veel organisaties.

Wat hierboven wordt beschreven is een typisch gevolg van de illusie te denken dat complexe vraagstukken op een eendimensionale manier opgelost kunnen worden. Want als er een simpele oplossing zou zijn, zou het probleem niet doorsudderen. De oplossing wordt gekozen, zonder dat het probleem verkend is en zonder dat de betrokkenen daar echt bij betrokken zijn. De gekozen oplossing brengt daardoor geen beweging op gang  en zonder beweging is er geen echte verandering mogelijk.

In plaats van oplossingen vraagt een complex vraagstuk verkenning. En dan bedoel ik niet  verkenning zoals het zo vaak gebeurt: een (objectieve) quick scan (meestal door bureaus met bekende afkortingen), wat interviews, een rapport en tenslotte een mooie powerpointpresentatie met ‘concrete’ aanbevelingen in de directiekamer.

Het enige wat nog rest is de implementatie. Gevolg: krakend middenmanagement en professionals die de volgende verandering van boven langs hun schouders laten afglijden. De praktijk blijft: ‘een beetje van de procedure en een beetje van mijzelf’.

Begeleidingskundig verkennen betekent: iemand met de laarzen aan het veld in sturen om het gesprek op gang te brengen, zowel met de opdrachtgever als met andere betrokkenen. Samen onderzoeken wat er echt speelt en wat er nodig is.  Zo ontstaat een ‘verrijking’ van de vraag in plaats van een ‘verenging’. Deze onderzoeker is niet objectief, maar geeft terug wat hij ziet en maakt zo deel uit van het onderzoek. Hij zou bijvoorbeeld in het bovenstaande voorbeeld kunnen vragen: hoe serieus nemen jullie elkaar? Hij interpreteert, confronteert en helpt zoeken naar oplossingen die plausibel zijn voor die praktijk: gedragen oplossingen waar energie op zit. Het gaat er namelijk bij complexe vragen niet om DE oplossing te vinden, want die bestaat niet. Het gaat er om de beste oplossing voor dat moment af te spreken; een oplossing die door de betrokkenen (zowel in directiekamer als door de professionals) adequaat wordt genoemd. En ja, dat kost tijd en bovendien weet je ook niet van te voren waar je uitkomt. Maar je weet wel dat je altijd betrokken bent bij wat er gebeurt, anders kun je namelijk uiteindelijk nooit concluderen dat een oplossing voor alle betrokkenen adequaat en plausibel is. Co-creatie is een voorwaarde.

Het mooie van deze manier van werken is dat je niet eerst analyseert en dan implementeert, maar dat je al onderzoekend, samen stappen zet: implementatie wordt daarmee onderdeel van het proces. Je zult samen de grenzen ontdekken van wat mogelijk is binnen de context van het bedrijf en samen de oplossingen bedenken, waardoor iedereen snapt waarom iets volgens een bepaalde procedure moet verlopen.

Vindt je het bovenstaande soft of vaag? Complexe vragen waar je niet gelijk een antwoord op weet te vinden, confronteren je misschien met je eigen ongeduld, de moeite die je hebt met onduidelijkheid (‘hoe kan ik zo sturen of mijn eigen baas tevreden houden?’) of de wens om ‘concreet’ te worden. Maar zeg nou zelf, leidt de bovengenoemde eerste voorbeeld tot een echte verbetering? Misschien moeten we het dan eerst maar eens over ons eigen ongeduld hebben, want anders blijven we snel verkeerde oplossingen bedenken.