Modderaar en expeditieleider (2)

Beste Inge,

Leuk begin. Wanneer ik jouw brief lees is een deskundige aan het woord en in positie. Als begeleidingskundige, docent en adviseur. En ik begrijp dat dit de zakelijke context is waarbinnen we deze voorbereiding voor het symposium ook zullen doen. Toch ben ik ook geneigd mezelf te willen neerzetten als een ‘modderaar en expeditieleider’. Mijn rol bij de organisaties waarvoor ik werk is meestal  ondersteunend en faciliterend in een proces dat gaande is bij een organisatie, team of medewerker.

En dat betekent dat ik begin met zo open mogelijk te onderzoeken welke gezichtspunten er zoal zijn ten aanzien van wat men wil bereiken.

Mensen met verwachtingen van ‘de adviseur’ moet ik teleurstellen want ik weet het vaak niet. En dit durf ik steeds vaker hardop te zeggen, omdat ik heb ontdekt dat juist dit toegeven ruimte biedt aan het samen onderzoeken en verkennen van de situatie of vraagstuk. Het samen nader duiden vanuit deze open benadering kan verrassend nieuwe gezichtspunten opleveren en uitnodigen tot het formuleren en toetsen van hypothesen en uitproberen van iets nieuws. En vaak is dat pas het moment waarop de theorie zo mooi van pas komt: bij het duiden!

De lemniscaat biedt een mooie symboliek voor oneindigheid en verbinding. En, zoals je uitlegt staat het voor de wijze waarop je in jouw rol meebeweegt en van binnenuit beweging creëert. Vanuit verbinding met de mensen uit de organisatie. 

Houding, attitude zo je wilt, lijkt me hierbij van groot belang. Welke houding past bij de rol van begeleidingskundige wil deze werkelijk kunnen bijdragen aan het zichtbaar maken, bewust worden, van een situatie? En wanneer je zo dichtbij komt, hoe houd je dan toch voldoende afstand om in jouw rol van begeleidingskundige te kunnen blijven?

Dit laatste vraag ik me toch af omdat je al snel onderdeel gaat vormen van het organisatiesysteem wanneer je zo dichtbij komt.

Wanneer ik kijk naar veranderkundige benadering doet dat meer ‘klinisch of conceptueel’ aan. Ik breng een vraagstuk en de context graag eerst in kaart. Het ‘sociaal constructivisme’ geeft daarbij bijvoorbeeld handvatten om te duiden wat we merken en zien in de formele organisatie (hoe we denken dat een organisatie werkt) en informele organisatie (hoe de organisatie werkt in de praktijk). En we werken met uitgebreide methoden om impact van een verandering te analyseren en passende interventies te verzinnen.

Toch vind ik veranderen eerder een expeditie dan een marsroute. Je moet onderweg goed op blijven letten of je nog op de goede weg bent. En dat lijkt me nu een veel raakvlakken hebben met de rol van begeleidingskundige. Hoe kijk jij daar tegenaan?

Ik kijk uit naar je reactie!

Caroline

De reactie van Inge komt volgende week vrijdag!

Modderaar en expeditieleider (2)

Beste Inge,

Leuk begin. Wanneer ik jouw brief lees is een deskundige aan het woord en in positie. Als begeleidingskundige, docent en adviseur. En ik begrijp dat dit de zakelijke context is waarbinnen we deze voorbereiding voor het symposium ook zullen doen. Toch ben ik ook geneigd mezelf te willen neerzetten als een ‘modderaar en expeditieleider’. Mijn rol bij de organisaties waarvoor ik werk is meestal  ondersteunend en faciliterend in een proces dat gaande is bij een organisatie, team of medewerker.

En dat betekent dat ik begin met zo open mogelijk te onderzoeken welke gezichtspunten er zoal zijn ten aanzien van wat men wil bereiken.

Mensen met verwachtingen van ‘de adviseur’ moet ik teleurstellen want ik weet het vaak niet. En dit durf ik steeds vaker hardop te zeggen, omdat ik heb ontdekt dat juist dit toegeven ruimte biedt aan het samen onderzoeken en verkennen van de situatie of vraagstuk. Het samen nader duiden vanuit deze open benadering kan verrassend nieuwe gezichtspunten opleveren en uitnodigen tot het formuleren en toetsen van hypothesen en uitproberen van iets nieuws. En vaak is dat pas het moment waarop de theorie zo mooi van pas komt: bij het duiden!

De lemniscaat biedt een mooie symboliek voor oneindigheid en verbinding. En, zoals je uitlegt staat het voor de wijze waarop je in jouw rol meebeweegt en van binnenuit beweging creëert. Vanuit verbinding met de mensen uit de organisatie. 

Houding, attitude zo je wilt, lijkt me hierbij van groot belang. Welke houding past bij de rol van begeleidingskundige wil deze werkelijk kunnen bijdragen aan het zichtbaar maken, bewust worden, van een situatie? En wanneer je zo dichtbij komt, hoe houd je dan toch voldoende afstand om in jouw rol van begeleidingskundige te kunnen blijven?

Dit laatste vraag ik me toch af omdat je al snel onderdeel gaat vormen van het organisatiesysteem wanneer je zo dichtbij komt.

Wanneer ik kijk naar veranderkundige benadering doet dat meer ‘klinisch of conceptueel’ aan. Ik breng een vraagstuk en de context graag eerst in kaart. Het ‘sociaal constructivisme’ geeft daarbij bijvoorbeeld handvatten om te duiden wat we merken en zien in de formele organisatie (hoe we denken dat een organisatie werkt) en informele organisatie (hoe de organisatie werkt in de praktijk). En we werken met uitgebreide methoden om impact van een verandering te analyseren en passende interventies te verzinnen.

Toch vind ik veranderen eerder een expeditie dan een marsroute. Je moet onderweg goed op blijven letten of je nog op de goede weg bent. En dat lijkt me nu een veel raakvlakken hebben met de rol van begeleidingskundige. Hoe kijk jij daar tegenaan?

Ik kijk uit naar je reactie!

Caroline

De reactie van Inge komt volgende week vrijdag!

'Mail-gesprek' over "De Lemniscaat van veranderen" (1)

Beste Caroline,

In de aanloop naar het symposium ‘De hiërarchie voorbij’, spraken we af dat we elkaar gaan schrijven over het onderwerp van onze workshop. Wij werken samen bij een organisatie die mensen opneemt die verpleeghuiszorg nodig hebben. We kennen elkaar uit die omgeving, maar kennen ook nog veel niet van elkaar. Ik voel me thuis in de wereld van de begeleidingskunde, omdat ik daar ben opgeleid en er nu zelf opleider ben. Voor jou is die wereld minder vanzelfsprekend. Jij spreekt vanuit de organisatie- en veranderkunde. Wat is het verschil? We gebruiken soms andere woorden voor hetzelfde, we constateren dat we best veel dezelfde boeken in de kast hebben staan. Wat we wel weten is dat we graag zoeken, sparren en samen ontdekken. Dat willen we via deze briefwisseling ook doen. Het doel is natuurlijk om anderen mee te nemen in onze gedachtenwisseling.

De lemniscaat

In ons gesprek gisteren vroeg je mij wat ik precies met die lemniscaat bedoel. De lemniscaat gebruik ik als beeld voor hoe je je als begeleidingskundige vloeiend over alle lagen van de organisatie beweegt. Je start meestal bij een vraagstuk of fenomeen waar men in de organisatie de vinger niet achter kan krijgen. Wij noemen dat in de begeleidingskunde ‘taaie vragen’. Jij gebruikte het woord wicked problems. Dit zijn vraagstukken (zo zou ik het woord problems willen vertalen) die complex zijn (een wirwar) en je dus niet lineair kunt benaderen (d.w.z. als je een analyse hebt gemaakt, je plan daarop bedenkt en stap voor stap doorloopt, ben je er uit). Bij taaie problemen vraagt het samen te onderzoeken en daarbij kom je samen tot een voorlopige aanpak die je uitprobeert en evalueert en bijstelt. Soms ontdekken medewerkers in een team of in teams een antwoord. Dat antwoord zul je in de context moeten plaatsen. Andere betrokkenen moeten erbij betrokken worden.

Wat is de rol van de begeleidingskundige daarin?

Allereerst is er de begeleidingskundige blik: kijken naar het geheel en de verbinding en het in dialoog brengen van de implicaties van oplossingen.

Dan de begeleidingskundige houding waarbij je je voortdurend afvraagt: wanneer ga ik met de stroom mee, waar verleg ik de stroom, waar ervaar ik een dam, waar voel ik me overspoeld worden en juist die ervaringen breng je in om bij anderen te toetsen: herken je dat gevoel of die reactie? Wat zou dat zeggen over het vraagstuk dat we aan het onderzoeken zijn? Bij het begeleidingskundig onderzoeken spreken we van het belang van het werken vanuit Subject – Subject – Object, dat wil zeggen jouw ‘subject’ en het ‘subject’ van de ander laten licht schijnen op het object van onderzoek. Jij verwoordde het als volgt: de onderzoeker voelt de resonantie, reflecteert daarop en intervenieert op basis daarvan. Binnen het begeleidingskundig handelingsonderzoek zal die interventie altijd samen en dus binnen de complexiteit genomen moeten worden. Daarvoor is het nodig dat je als begeleidingskundige gemakkelijk over die lemniscaat beweegt en daardoor als het ware de weg effent voor anderen.

Tot zover mijn eerste bijdrage

Groet,

Inge

Benieuwd naar het antwoord van Caroline? Dat plaatsen we op vrijdag 4 november.

coaching de oorlog verklaard (2)

Het duurde weer even voordat ik mijn eigen woorden durfde te geven aan wat Coenen in zijn boek ‘Coaching de oorlog verklaard’, zegt over het begeleidingskundig metier.  In mijn vorige blog ben ik ingegaan op de grote lijn van het boek, de manier van kijken en de context. In deze blog ga ik in op wat Coenen schrijft over het begeleidingskundig metier. En ik ben vooral benieuwd wat ‘de diagonaal’ daarin kan brengen.

Ik ben begonnen om deze ‘diagonale manier van kijken naar begeleiden’ in te brengen bij één van mijn intervisiegroepjes, maar mijn groepsgenoten (coaches) haakten af tijdens mijn uitleg. Ik laat in het midden of dat komt door mijn uitleg, het model, mijn groepsgenoten, de setting of …. Net als bij organisatievraagstukken heb ik hier te maken met een uitkomst (het afhaken) die waarschijnlijk niet is terug te voeren op 1 oorzaak, of tot 1 bron. Coenen noemt dit co-originair (uit meerdere bronnen ontstaan) en benoemt dit als een belangrijk begeleidingskundig uitgangspunt.

Ik bedacht me ondertussen wel dat het nog niet zo simpel is om mensen te verleiden om op die diagonaal mee te glijden!

Wat mij de afgelopen tijd ineens ging opvallen, is hoe vaak ik verhalen hoor over organisatievraagstukken, waarbij de verteller de suggestie wekt alsof het ontstane probleem maar één oorzaak heeft. Meestal komt het er op neer dat ik managers hoor wijzen op het gebrek aan urgentiebesef bij medewerkers op het gebied van de (financiële) beheersing en medewerkers hoor wijzen op het gebrek aan urgentiebesef bij managers op het gebied van inhoudelijke kwaliteit. Gevolg is frustratie en verlamming aan beide zijden, die niet helpt om verder te komen met de vraagstukken die voorliggen en toch aangepakt moeten worden.

Zou het diagonale kijken van Coenen kunnen helpen om uit die verlammende, energie vretende, versimpelende tegenstelling te komen?

Een eerste stap zou volgens Coenen dus moeten zijn, te aanvaarden dat vraagstukken altijd co-originair zijn en te kijken of informatie die van belang is voor het heden, uit die bronnen onttrokken kan worden. Archeologisch onderzoek doet men gewoonlijk niet met een botte bijl, maar voorzichtig, laagje voor laagje en je kunt de betekenis van een gevonden voorwerp pas interpreteren als je het vanuit meerdere contexten bekijkt (waar is het gevonden, hoe diep, hoe ziet het eruit, enz).

Begeleidingskundige praktijken zijn vrijwel altijd ethische praktijken. Die ene oplossing bestaat niet, het is altijd wikken en wegen om iets te bedenken dat geldt voor deze context, met deze geschiedenis en met wat hier voor handen is en wat recht doet aan de bronnen. De begeleidingskundige is daarin ook altijd (mee zoekende) partij. Hij/zij is immers onderdeel van de context en kan vanuit die rol dus ook proberen variatie zichtbaar te maken of aan te brengen.

Coenen gebruikt in zijn boek het woord ‘omleiding’. Dat vind ik zelf een heel leuk en prikkelend woord: een begeleidingskundige die omleidingen bedenkt. Dat vraagt om creativiteit, om uit de dichotomie (de tegenstelling) te komen, om denkkracht van alle partijen, om ruimte te maken voor graafwerk naar verborgen bronnen. De omleiding kan je ook brengen bij nog onbekende ruimtes. Coenen spreekt van permeabele ruimtes, doorlaatbare ruimtes. In die ruimtes kun je de wind voelen die nodig is om het gesprek brandend te houden en te voorkomen dat de energie opgesloten raakt. 

“Leuk hoor, al dat zoeken”, hoor ik menig lezer denken, “maar er moet ook wel iets uitkomen! We moeten verder”.  De begeleidingskundige wordt door Coenen inderdaad uitgedaagd om uit de vorm te blijven, maar óók om activist te zijn en stelling te nemen. Hij spreekt van “voordurend precair schuiven, verschuiven, opschuiven, afschuiven, inschuiven, toeschuiven, doorschuiven en aanschuiven”. Ik zie hierbij maar steeds het beeld van de tennisser die heen en weer ‘schuift’ op de baseline. Zijn bedoeling is wel zeker om de wedstrijd te winnen, maar hij weet dat dat niet lukt als hij op een plek blijft staan. Hij moet anticiperen, verrassen, vertragen of versnellen, kortom voortdurend afwegingen maken in relatie tot de ander.

Dit ‘schuiven’ past mooi bij het model dat Coenen in zijn boek gebruikt om de diagonaal zichtbaar te maken. De diagonaal die ontstaat als je twee uitersten op 2 assen uitzet en vervolgens met elkaar verbindt. Die diagonaal nodigt uit tot schuiven en bewegen en daardoor tot het ontdekken van iets nieuws, waardoor je uit die tegenstelling komt. Coenen noemt hiervan een aantal voorbeelden in zijn boek. Dit is er één.

Van de begeleidingskundige vraagt dit volgens mij nogal wat vakmanschap en tegelijk waarschuwt Coenen voor het vast zetten van dit vakmanschap in competenties, protocollen of  begeleidingskundige methodieken. Coenen houdt van de slack, de onaangepaste, de ‘mens zonder eigenschappen’. De begeleidingskundige moet een ‘fremdkörper’ blijven. Hij moet erin en eruit kunnen stappen, als activist stelling kunnen nemen en kunnen schuiven.

Een nieuw vakgebied in een veranderende context, vraagt ook taal die past in die nieuwe context. Coenen introduceert een hele rij nieuwe (oude) woorden: palimpsest, co-originair, moreel debat, permeabele ruimte, enzovoort. Ik merkte bij mijn intervisie groepje dat de begeleidingskundige taal een belemmering kan zijn voor het gesprek. En ik merk ook dat ik met het schrijven van deze blog mij voortdurend af zit te vragen of ik het nu wel goed heb begrepen.

Hoe dan ook, daar ligt volgens mij nog wel een uitdaging om samen verder te zoeken naar woorden die kunnen helpen bij het ontwikkelen van dit mooie vakgebied: zoeken naar taal op de diagonaal.

Over het boek Coachen de oorlog verklaard! van Bert Coenen (2013), 2010 uitgevers Rotterdam

Coaching de oorlog verklaard!

Het nieuwe boek van mijn voormalige docent en huidige collega Bert Coenen, ligt al een tijdje op mijn stapel ‘te lezen’.

“Kun je er iets over schrijven in je blog ”, vroeg Bert toen het boek klaar was? Dat wil ik graag, want ik vind dat Bert iets te melden heeft aan begeleidend Nederland. Zolang ik hem ken is hij al op zoek (niet alleen als lector Begeleidingskunde aan de Transfergroep van de Hogeschool van Rotterdam, maar vooral als Bert) naar hoe je het begeleiden van mensen zo vorm kan geven dat het leidt tot het genereren van ruimte, lucht en creativiteit. Hij heeft zelf een creatieve motor en slingert die ook graag bij anderen aan. Wetend dat wij ons bevinden in een tijd waarin de illusie wordt gewekt dat er overal oplossingen voor zijn (zie ook weer de laatste managementboekmagazine 29/3/14, met titels als ‘Het perfecte project’, ‘Doelbewust organiseren’ of ‘Management zoals het bedoeld is’ - goocheldozen worden ze in het boek genoemd), zoekt Bert naar wegen voor de begeleidingskundige, die daar juist vanaf buigen om zo recht te doen aan de complexiteit.

Hij onderbouwt in zijn boek dat veel van de methoden die worden ontwikkeld vanuit de gedachte ‘het kan/moet beter’, de werkelijkheid versimpelen en daarmee dus geweld aandoen. Je laat door je keuze voor het ene, het andere onzichtbaar. Uiteindelijk, zo stelt hij, zijn deze oplossingsgerichte begeleidingsmethoden gericht op aanpassing. In dit boek bouwt hij voort op zijn vorige boeken ‘Het verborgen lijden in organisaties’ (Nelissen, Soest 2004) en ‘Schuren, knutselen en schooieren’ (Nelissen, Soest 2009).

En het boek heeft best een tijdje op de stapel gelegen.

Bert had er al eens kleine stukjes uit geciteerd en gebruikte daarbij woorden die ik moest opzoeken in het woordenboek en dat deed bij mij het vermoeden ontstaan, dat ik wel even moest gaan zitten voor dit boek. Ik moest ook even wennen aan de titel. Is Bert nu echt activist geworden, vroeg ik me af? Gaat hij (nog meer) ten strijde trekken tegen de heilige huisjes van de coaching en supervisie? Maar de ondertitel ‘een driedimensionale benadering van denken en handelen bij begeleiding en verandering’ kwam toch wel weer heel verstandig over, en degelijk. Deze verwarring stelde het lezen uit.

Toen ik in het boek begon, las ik in de eerste zin dat het geen boek is dat ik ging lezen, maar een manifest. Dat riep bij mij direct de associatie met Karl Marx op, en mijn eigen studietijd begin jaren ’80. Een manifest is een ‘openbare tekst met een duidelijk standpunt’ of een ‘openbare verklaring’. Er wil een statement gemaakt worden, stelling genomen worden, een gesprek op gang gebracht worden.

Het duidelijke standpunt dat in dit boek wordt uitgewerkt komt in grote lijnen hier op neer: Onze wereld wordt steeds complexer. Onze neiging is om te gaan versimpelen om greep te krijgen op die complexiteit. Wij organiseren lijstjes, regeltjes en eisen transparantie om maar te kunnen volgen en beheersen. Dit gebeurt ook in de begeleiding van medewerkers: 5 gesprekken, liefst volgens methode A, X of Y en ‘het probleem is weer beheersbaar’.

Bert Coenen pleit (al jaren) voor begeleiding als voortdurend ethisch gesprek (relationeel, dat wil zeggen in relatie tot de omgeving - in tegenstelling tot gericht op de relatie met de ander, zoals in veel begeleidingsvormen centraal staat). Niet helpen om een definitieve oplossing te vinden, want die is morgen zeker al weer achterhaald - want te simpel - maar juist streven naar een (relationele, van de situatie/context afhankelijke) basis waar vanuit je binnen die voortdurend veranderende context toch samen stappen kunt zetten (de dimensie van het politieke in de begeleiding). De rol van de begeleidingskundige wordt daarin die van activist. Iemand die er staat, stelling durft te nemen, woorden helpt geven aan dat wat onuitgesproken blijft, en mensen aanzet tot het zoeken naar oplossingen voor die situatie, op dat moment en onder die omstandigheden. De begeleidingskundige is daarin geen watje die met alle winden meewaait, maar juist iemand die zorgt dat recht gedaan wordt aan de verschillende perspectieven en belangen: aan de complexiteit en het politieke aspect. Want wie zal baat moeten hebben bij de begeleiding? De organisatie, de medewerker, de klant, de burger, de samenleving, het milieu? Het aanwezig zijn van deze verschillende belangen vraagt dat de begeleidingskundige in staat is nuance aan te brengen en uit het zwart - wit denken blijft. Hij moet kunnen schuiven, knutselen en schooieren!

En dan terug naar de titel “Coaching de oorlog verklaard!”.

Hij prikkelt zeker, maar hij schuurt vind ik, met de inhoud van het manifest. Daarin wordt immers juist gepleit voor het loslaten van de versimpelende metaforen en te gaan zoeken in de verschuivende metonymen. Het boek gaat ook over veel meer, dan alleen over coaching. Er wordt een poging gedaan om anders te kijken naar begeleidingskunde, namelijk vanuit de diagonaal, juist om uit die tegenstelling - die ‘oorlog’ tussen goed en kwaad - te blijven om verder te kunnen bouwen op dat wat al eerder is bedacht en geschreven.

In mijn volgende blog zal ik iets schrijven over dat diagonale denken waar in het boek voor wordt gepleit.

Wat mij betreft kan de titel van het boek in de volgende druk diagonaal worden gewijzigd in “Begeleidingskunde op de helling?”!

---

Coaching de oorlog verklaard! is uitgegeven door 2010 Uitgevers, Rotterdam, 2013)

Stoppen met motiveren

“Veel leidinggevenden proberen hun medewerkers te motiveren, mee te krijgen, te coachen en te ontwikkelen. Dat heeft echter vaak een averechtse uitwerking”.  Dit staat op de achterkant van het boek is Stoppen met leidinggeven van Watze Hepkema.

Daar sta je dan als manager die af wil van de bevelsverhouding en de afgelopen jaren vele trainingen in coachend leidinggeven heeft gevolgd om beter gemotiveerd personeel te krijgen. Of als trainer die daar zijn brood mee verdient. Wat nu?

Hepkema geeft in zijn boek op een heldere en simpele manier een onderbouwing voor zijn stelling en hij geeft ook aan wat een manager wel zou kunnen doen. Daarmee geeft hij handvatten om invulling te geven aan de begrippen resultaatsturing en loslaten, waar momenteel veel managers hun mond van vol hebben (zeker ook in het kader van Het Nieuwe Werken!), maar ondertussen met lege handen staan, omdat ze eigenlijk niet weten hoe ze het goed vorm moeten geven.

Hepkema beschrijft 4 posities waarin leidinggevende en medewerker terecht kunnen komen en die volgens hem niet wenselijk zijn: de redder, de assistent, de bestraffer en de klager. Vanuit alle posities worden onbewuste signalen uitgezonden. De redder voelt zich eigenlijk surperieur ten opzichte van de ander. Hij helpt jou en hoopt dat je dankbaar zult zijn. Zelf heeft hij geen hulp nodig. De assistent toont zich eveneens hulpvaardig, maar op een onderschikkende wijze. De impliciete boodschap is: als ik mijn best doe voor jou, wil je dan aardig zijn voor mij? De bestraffer is kritisch vanuit de hoogte: scherp, veroordelend, bestraffend. De impliciete boodschap is: je moet doen wat ik wil, anders zwaait er wat. De klager is kritisch vanuit de onder positie. De impliciete boodschap is: wat je nu doet, is gemeen; doe wat anders, help me.

Kenmerk van deze posities is dat ze elkaar in stand houden en dat de actoren in een gesprek gemakkelijk van de ene naar de andere positie schuiven (van beschuldigend naar slachtoffer bijvoorbeeld); ze blijven echter binnen de cirkel en afhankelijk van elkaar. De stelling van Hepkema is dat motiveren ook binnen de cirkel plaatsvindt. Soms expliciet, veelal via de impliciete boodschappen.

Dus wat dan? Nou eigenlijk heel simpel: Stop met motiveren en benoem alleen duidelijk wat je wilt en vraag vervolgens de ander om aan  te geven hoe hij daarvoor gaat zorgen en bevestig de afspraken.

Aardig is dat Hepkema hierbij het model van Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard andersom gebruikt. Dus als je benoemd hebt wat je verwacht, ga je er vanuit dat de ander dat zelf verder oppakt (je delegeert dus), mocht de ander aangeven dat hij er niet helemaal uitkomt dan ga je coachen, als dat nog onvoldoende is geef je de ander een advies en als er nog meer nodig is ga je instrueren.

Je neemt de volgende stap pas als de ander een concrete vraag stelt (dus zelf constateert dat hij het niet kan, au!), maar de ander blijft verantwoordelijk voor het vinden van de oplossing (of het antwoord op jouw vraag). Hepkema ziet dit als enige manier om uit de ongezonde afhankelijkheden van de bovengenoemde posities te blijven en dat dat zal leiden tot intrinsieke motivatie. Hij geeft veel praktische tips hoe je daarmee om kan gaan.a

Wat vinden jullie hiervan, trainers, coaches en managers die dit lezen? 

En in hoeverre is dit ook van toepassing in de hulpverleningsrelatie?

deze blog is ook gepubliceerd in februari 2011

Collectieve ambitie als ankerpunt voor veranderingen

Soms vergezel ik mijn man en zoon naar een wedstrijd van Sparta-Rotterdam. De werkelijkheid in een voetbalstadion is heerlijk simpel: Je hebt de eigen club en de tegenstander. De eigen club (in dit geval dat Sparta) moet winnen. Als iemand van de eigen club ‘neergeduwd wordt’, is de tegenstander natuurlijk fout. Als de tegenstander ‘zich laat neerduwen’, dan moet hij zich niet zo aanstellen. Het is vermakelijk om alle Rotterdamse coaches op de tribune hun commentaar horen geven. En wat zij zeggen is op dat moment de waarheid: dat zie je toch met je eigen ogen!

Helaas is het in de echte wereld heel wat complexer dan in het stadion, alhoewel er een maatschappelijke tendens is om te versimpelen: de goede en de slechte, waarbij ik per definitie tot de goeden behoor en de ander tot de slechten. En met die constatering wordt ook deze simplificering complex, want iedereen is dus goed en slecht tegelijk, afhankelijk van welk perspectief je kiest.

In organisaties zie je het verschijnsel om zaken simpel te maken ook. Als het te ingewikkeld wordt, proberen we zaken maar op te knippen, waardoor we denken greep te krijgen. Die greep geldt dan echter alleen voor dat kleine stukje. En dit kan er weer toe leiden dat ieder voor zijn eigen ‘ding’ gaat, waardoor je eigenlijk alleen maar meer greep verliest. Wat de ander doet is dan namelijk niet zichtbaar meer voor jou.

In de begeleidingskunde zoeken we naar manieren waarop we ondanks de complexiteit stappen kunnen zetten, zonder de complexiteit geweld aan te doen. Hoe doen we dat bijvoorbeeld?

Weer even terug naar het voetbal. Sparta en Feyenoord supporters zullen nooit echt vrienden worden, maar ze gaan wel allebei naar  het stadion om een leuke en attractieve wedstrijd te zien. Dit zou je kunnen benoemen als hun collectieve ambitie. De collectieve ambitie is het hogere doel dat verbindt. In veranderingsprocessen in organisaties is dit een belangrijk begrip om een verandering richting te kunnen geven. De ervaring leert dat als mensen gezamenlijk een collectieve ambitie kunnen benoemen, dit hen helpt de tussenliggende hobbels te nemen. Het is geen doel op zich maar een ijkpunt: zo willen wij zijn, dit willen wij nastreven. Misschien lijkt dit nog het meest op de ‘clubliefde’ die supporters in slechte tijden toch trouw doet blijven: hier wil ik bijhoren of aan bijdragen.

Wanneer de collectieve ambitie scherp is, is het ook makkelijker om de individuele ambitie ruimte te geven: er zijn meer wegen, maar we weten wel dat we allemaal op weg zijn naar ‘Rome’.  Om routes te kiezen die voor alle partijen aanvaardbaar zijn, gebruiken we in de begeleidingskunde een begrip dat komt uit de onderzoeksmethodologie voor kwalitatief onderzoek: wederkerig adequaat. Ik vind dat een mooie term, hij stijgt uit boven goed of fout: iets is goed als alle partijen samen vinden dat het voor dit moment en onder de huidige omstandigheden de beste oplossing is. Dit past ook bij het ‘ketting rijgen’ waarover ik in mijn vorige blog schreef.

Wellicht kunnen supporters ooit een wederkerig adequate oplossing bedenken voor excessen van hun ‘clubliefde’.