Stoppen met motiveren

“Veel leidinggevenden proberen hun medewerkers te motiveren, mee te krijgen, te coachen en te ontwikkelen. Dat heeft echter vaak een averechtse uitwerking”.  Dit staat op de achterkant van het boek is Stoppen met leidinggeven van Watze Hepkema.

Daar sta je dan als manager die af wil van de bevelsverhouding en de afgelopen jaren vele trainingen in coachend leidinggeven heeft gevolgd om beter gemotiveerd personeel te krijgen. Of als trainer die daar zijn brood mee verdient. Wat nu?

Hepkema geeft in zijn boek op een heldere en simpele manier een onderbouwing voor zijn stelling en hij geeft ook aan wat een manager wel zou kunnen doen. Daarmee geeft hij handvatten om invulling te geven aan de begrippen resultaatsturing en loslaten, waar momenteel veel managers hun mond van vol hebben (zeker ook in het kader van Het Nieuwe Werken!), maar ondertussen met lege handen staan, omdat ze eigenlijk niet weten hoe ze het goed vorm moeten geven.

Hepkema beschrijft 4 posities waarin leidinggevende en medewerker terecht kunnen komen en die volgens hem niet wenselijk zijn: de redder, de assistent, de bestraffer en de klager. Vanuit alle posities worden onbewuste signalen uitgezonden. De redder voelt zich eigenlijk surperieur ten opzichte van de ander. Hij helpt jou en hoopt dat je dankbaar zult zijn. Zelf heeft hij geen hulp nodig. De assistent toont zich eveneens hulpvaardig, maar op een onderschikkende wijze. De impliciete boodschap is: als ik mijn best doe voor jou, wil je dan aardig zijn voor mij? De bestraffer is kritisch vanuit de hoogte: scherp, veroordelend, bestraffend. De impliciete boodschap is: je moet doen wat ik wil, anders zwaait er wat. De klager is kritisch vanuit de onder positie. De impliciete boodschap is: wat je nu doet, is gemeen; doe wat anders, help me.

Kenmerk van deze posities is dat ze elkaar in stand houden en dat de actoren in een gesprek gemakkelijk van de ene naar de andere positie schuiven (van beschuldigend naar slachtoffer bijvoorbeeld); ze blijven echter binnen de cirkel en afhankelijk van elkaar. De stelling van Hepkema is dat motiveren ook binnen de cirkel plaatsvindt. Soms expliciet, veelal via de impliciete boodschappen.

Dus wat dan? Nou eigenlijk heel simpel: Stop met motiveren en benoem alleen duidelijk wat je wilt en vraag vervolgens de ander om aan  te geven hoe hij daarvoor gaat zorgen en bevestig de afspraken.

Aardig is dat Hepkema hierbij het model van Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard andersom gebruikt. Dus als je benoemd hebt wat je verwacht, ga je er vanuit dat de ander dat zelf verder oppakt (je delegeert dus), mocht de ander aangeven dat hij er niet helemaal uitkomt dan ga je coachen, als dat nog onvoldoende is geef je de ander een advies en als er nog meer nodig is ga je instrueren.

Je neemt de volgende stap pas als de ander een concrete vraag stelt (dus zelf constateert dat hij het niet kan, au!), maar de ander blijft verantwoordelijk voor het vinden van de oplossing (of het antwoord op jouw vraag). Hepkema ziet dit als enige manier om uit de ongezonde afhankelijkheden van de bovengenoemde posities te blijven en dat dat zal leiden tot intrinsieke motivatie. Hij geeft veel praktische tips hoe je daarmee om kan gaan.a

Wat vinden jullie hiervan, trainers, coaches en managers die dit lezen? 

En in hoeverre is dit ook van toepassing in de hulpverleningsrelatie?

deze blog is ook gepubliceerd in februari 2011

Collectieve ambitie als ankerpunt voor veranderingen

Soms vergezel ik mijn man en zoon naar een wedstrijd van Sparta-Rotterdam. De werkelijkheid in een voetbalstadion is heerlijk simpel: Je hebt de eigen club en de tegenstander. De eigen club (in dit geval dat Sparta) moet winnen. Als iemand van de eigen club ‘neergeduwd wordt’, is de tegenstander natuurlijk fout. Als de tegenstander ‘zich laat neerduwen’, dan moet hij zich niet zo aanstellen. Het is vermakelijk om alle Rotterdamse coaches op de tribune hun commentaar horen geven. En wat zij zeggen is op dat moment de waarheid: dat zie je toch met je eigen ogen!

Helaas is het in de echte wereld heel wat complexer dan in het stadion, alhoewel er een maatschappelijke tendens is om te versimpelen: de goede en de slechte, waarbij ik per definitie tot de goeden behoor en de ander tot de slechten. En met die constatering wordt ook deze simplificering complex, want iedereen is dus goed en slecht tegelijk, afhankelijk van welk perspectief je kiest.

In organisaties zie je het verschijnsel om zaken simpel te maken ook. Als het te ingewikkeld wordt, proberen we zaken maar op te knippen, waardoor we denken greep te krijgen. Die greep geldt dan echter alleen voor dat kleine stukje. En dit kan er weer toe leiden dat ieder voor zijn eigen ‘ding’ gaat, waardoor je eigenlijk alleen maar meer greep verliest. Wat de ander doet is dan namelijk niet zichtbaar meer voor jou.

In de begeleidingskunde zoeken we naar manieren waarop we ondanks de complexiteit stappen kunnen zetten, zonder de complexiteit geweld aan te doen. Hoe doen we dat bijvoorbeeld?

Weer even terug naar het voetbal. Sparta en Feyenoord supporters zullen nooit echt vrienden worden, maar ze gaan wel allebei naar  het stadion om een leuke en attractieve wedstrijd te zien. Dit zou je kunnen benoemen als hun collectieve ambitie. De collectieve ambitie is het hogere doel dat verbindt. In veranderingsprocessen in organisaties is dit een belangrijk begrip om een verandering richting te kunnen geven. De ervaring leert dat als mensen gezamenlijk een collectieve ambitie kunnen benoemen, dit hen helpt de tussenliggende hobbels te nemen. Het is geen doel op zich maar een ijkpunt: zo willen wij zijn, dit willen wij nastreven. Misschien lijkt dit nog het meest op de ‘clubliefde’ die supporters in slechte tijden toch trouw doet blijven: hier wil ik bijhoren of aan bijdragen.

Wanneer de collectieve ambitie scherp is, is het ook makkelijker om de individuele ambitie ruimte te geven: er zijn meer wegen, maar we weten wel dat we allemaal op weg zijn naar ‘Rome’.  Om routes te kiezen die voor alle partijen aanvaardbaar zijn, gebruiken we in de begeleidingskunde een begrip dat komt uit de onderzoeksmethodologie voor kwalitatief onderzoek: wederkerig adequaat. Ik vind dat een mooie term, hij stijgt uit boven goed of fout: iets is goed als alle partijen samen vinden dat het voor dit moment en onder de huidige omstandigheden de beste oplossing is. Dit past ook bij het ‘ketting rijgen’ waarover ik in mijn vorige blog schreef.

Wellicht kunnen supporters ooit een wederkerig adequate oplossing bedenken voor excessen van hun ‘clubliefde’.

Inspiratiebron 2

Over wandelen en volgen

En nu moet ik dus - gezien de cliffhanger van mijn vorige blog - met mijn grote inspiratiebron op de proppen komen.

Eerst even een uitstapje om het spannend te houden. Laatst vroeg ik me af waarom er zoveel vrouwen van zekere leeftijd samen wandelingen maken. Je ziet ze stevig stappen over bospaden, voeten in soepele bergschoenen, windjacks aan en Youp-van-het-Hek-rugzakjes om. De monden staan niet stil. Soms hebben ze ook nog van die stokken. Waarom wandel je met een vriendin? Natuurlijk, het is gezond, maar het heeft nog een ander element in zich: samen al wandelend de vraagstukken van het leven de revue laten passeren. In alle rust je pad uitstippelen. Trouwens, de wandelcoach is ook helemaal in. Dat zijn vrouwen die tijdens een wandeling met hun vriendin hebben bedacht dat ‘samen wandelen’ heel helpend is bij het beschouwen van je ‘vraagstukken’.

Een ander uitstapje: Ik las in een boekje dat ik bij het blad Ode ontving[1] de volgende zin: “Een echte leider leidt niet, hij volgt: een droom, een ideaal, vrijheid voor het land, een goed leven voor zijn gezin” (p.79)

Wat onthullen deze twee alinea’s over mijn inspiratiebron? Het antwoord komt weer met een omweg (om het nog spannender te maken).

De laatste weken ben ik weer erg bezig met de vraag: hoe begeleid je mensen in organisaties, hoe breng je ze in beweging. En dat komt onder andere omdat ik weer (vaak mooie) verslagen aan het nakijken ben van studenten, die de VO supervisie en coaching van de Transfergroep volgen. Een van hun laatste opdrachten is een begeleidingskundige vraag te onderzoeken en daar een verslag over te schrijven. En ieder jaar wordt het me - dankzij al die verslagen -  duidelijker wat nu eigenlijk het specifieke van begeleidingskundig onderzoek is: in begeleidingskundig onderzoek wandel je mee in de organisatie (slenteren noemt mijn collega Alexander Maas dat) en je volgt. Je bespreekt de zaken die je onderweg ziet (bijvoorbeeld waar de leider naar op weg is) en stelt je vragen bij wat je ziet (bijvoorbeeld of bekend is waarnaar de leider op weg is). Je dwingt jezelf om niet te begrijpen en geen genoegen te nemen met vanzelfsprekendheden. En dan hou je een poosje je mond. Als vanzelf gaat de ander dan denken. Doordat je daarvoor ruimte geeft komen de verhalen vanzelf en ontstaat er beweging. De ander wandelt ineens mee en jij volgt weer tot de volgende kruising.

Deze ‘wandel-en-volg-benadering’ is een heel andere dan de  veel gebruikte ‘Vlieg-en-adviseer-benadering’ waarbij je een vraag van een afstand bekijkt, objectiveert en analyseert en dan de bevindingen terug geeft. Dat is fijn als je wilt weten hoe iets zit, maar het helpt niet om mensen in beweging te krijgen.

Wandelen en een ideaal volgen, welke inspiratiebron hoort daarbij?

Ik wilde heel graag een vrouwelijke inspiratiebron noemen. Hoewel er nu dus vele vrouwen wandelen, is er weinig bekend over wandelende wijze vrouwen. Er zijn wel wandelende mannen: de Griekse filosofen, Jezus, diverse pelgrims (ik bedenk me nu trouwens dat dat wel een ‘mannenwandel-ding’ is: een pelgrimstocht lopen).

Iemand die wandelend zijn ideaal volgt, gewoon tussen de mensen, in contact en geraakt door wat hij tegenkomt. Hij volgt een ideaal en daardoor komen mensen in beweging. Hij kijkt en luistert en benoemt wat pijnlijk is, ook bij mensen die dat niet willen horen. Dat vind ik een prachtig inspirerend beeld voor de begeleidingskunde: Mahatma Ghandi, dus. Die naam ga ik doorgeven als inspiratiebron.

---

[1] Zo had ik het nog nooit gezien, de beste verhalen uit ODE, samengesteld dor Jurriaan Kamp en Marco Visscher

Inspiratiebron 1

Voor de Transfergroep werd ik geïnterviewd over begeleidingskunde. Hun bedoeling is om met mijn verhaal, naast dat van anderen, een beeld te geven van het vak en daarmee mensen enthousiast te maken.

Nico Adriaans

Tevens werd gevraagd wie mij geïnspireerd had tijdens mijn werkende leven. Tot mijn eigen verrassing kwam direct de naam van Nico Adriaans naar boven. Nico was in de jaren ‘80 de voorzitter dan de Rotterdamse Junkiebond. Ik leerde hem kennen op mijn eerste stagedag in de catacomben van de toenmalige Pauluskerk. Nico was daar net gestart met een eethuis voor verslaafden. Het was een van de projecten die hij samen met Hans Visser (diaconaal predikant in Rotterdam) opzette en die veel stof deden opwaaien in de kerk en de stedelijke (en later landelijke) politiek. Want waar verslaafden zijn, daar wordt drugs gebruikt. En dat was natuurlijk verboden. Nico kon zich mateloos opwinden over de hypocrisie rond verslaafden: het verbod op het gebruik vanwege de opiumwet, leidde in zijn overtuiging tot de verloedering en alle ellende die dat voor de gebruiker en de samenleving meebracht. De afhankelijkheid van middelen, maakte mensen ook afhankelijk van hulpverleners. Hulpverleners in de verslavingszorg hadden in die tijd veel macht. Deed je niet wat zij van je vroegen, dan werd je op straat gezet en verloederde je verder.

Voor deze groep bood de Pauluskerk samen met de Junkiebond opvang. Heel basaal: eten, een kopje koffie, een babbeltje, een beetje warmte en aandacht. We deden dat met vrijwilligers en stagiaires. En toen ik stage liep (1981-1982) was net het eerste project gestart: het eethuis. Er was een gebruikerskamer naast de ruimte waar gegeten werd en Nico lette op dat er geen gekke dingen gebeurden. En daar stapte ik over de drempel, 21 jaar, studente andragologie en nog nooit een verslaafde gesproken. Ik werd geïntroduceerd door Hans Visser, die een mateloos vertrouwen in mij leek te hebben, wat ik zelf nergens op gebaseerd vond. Na een eerste blik ontdooide Nico en ik werd door hem voorgesteld aan verschillende bezoekers van het eethuis. Ook aan de mensen in de gebruikerskamer, waar ik aanschouwde hoe dat ging: heroïne spuiten en ‘chinezen’. Het was allemaal erg relaxt, vond ik, en ik overwon mijn schroom en raakte met verschillende mensen in gesprek. Na het eten werd ik meegenomen naar het kantoor van de Junkiebond aan de ’s Gravendijkwal, waar een vergadering zou zijn van ‘Het Breed Front voor de Vernieuwing van het Drugbeleid’. Ik weet nog goed dat ik tussen 4 verslaafden over de Kruiskade van Rotterdam liep. Daar was het in die tijd niet echt veilig en rustig. Ik voelde me toen echter uiterst veilig.

Nico was slim, charmant, loyaal aan zijn achterban, kwetsbaar en vooral aardig. Hij vertelde mij hoe het is om aan ‘de andere kant van het hulpverlenersbureau’ te zitten. Dat is iets wat nu veel meer in de aandacht is. Toen was een hulpverlener nog veel meer de expert, degene die weet wat goed voor je is. Nico was het voorbeeld van iemand die kon empoweren. Hij hielp de weg vinden, maar liet je wel zelf lopen en obstakels overwinnen.

En dat vind ik een mooie kwaliteit voor een begeleidingskundige. Geïnspireerd oefen ik nu nog iedere dag!

Daarom staat Nico Adriaans als inspirator bij mijn verhaal over begeleidingskunde dat je op de site van de Transfergroep vindt.

En nu vroeg de transfergroep of ik nog een grotere, meer beroemde inspirator had. Daar willen ze dan ook iets over schrijven. Ik merk dat ik dat een heel moeilijke vraag vindt. Voor mij geldt vaak: hoe verder weg, hoe minder inspirerend. Toch over nagedacht en in mijn volgende blog onthul ik welke naam ik genoemd heb.