Stoppen met motiveren

“Veel leidinggevenden proberen hun medewerkers te motiveren, mee te krijgen, te coachen en te ontwikkelen. Dat heeft echter vaak een averechtse uitwerking”.  Dit staat op de achterkant van het boek is Stoppen met leidinggeven van Watze Hepkema.

Daar sta je dan als manager die af wil van de bevelsverhouding en de afgelopen jaren vele trainingen in coachend leidinggeven heeft gevolgd om beter gemotiveerd personeel te krijgen. Of als trainer die daar zijn brood mee verdient. Wat nu?

Hepkema geeft in zijn boek op een heldere en simpele manier een onderbouwing voor zijn stelling en hij geeft ook aan wat een manager wel zou kunnen doen. Daarmee geeft hij handvatten om invulling te geven aan de begrippen resultaatsturing en loslaten, waar momenteel veel managers hun mond van vol hebben (zeker ook in het kader van Het Nieuwe Werken!), maar ondertussen met lege handen staan, omdat ze eigenlijk niet weten hoe ze het goed vorm moeten geven.

Hepkema beschrijft 4 posities waarin leidinggevende en medewerker terecht kunnen komen en die volgens hem niet wenselijk zijn: de redder, de assistent, de bestraffer en de klager. Vanuit alle posities worden onbewuste signalen uitgezonden. De redder voelt zich eigenlijk surperieur ten opzichte van de ander. Hij helpt jou en hoopt dat je dankbaar zult zijn. Zelf heeft hij geen hulp nodig. De assistent toont zich eveneens hulpvaardig, maar op een onderschikkende wijze. De impliciete boodschap is: als ik mijn best doe voor jou, wil je dan aardig zijn voor mij? De bestraffer is kritisch vanuit de hoogte: scherp, veroordelend, bestraffend. De impliciete boodschap is: je moet doen wat ik wil, anders zwaait er wat. De klager is kritisch vanuit de onder positie. De impliciete boodschap is: wat je nu doet, is gemeen; doe wat anders, help me.

Kenmerk van deze posities is dat ze elkaar in stand houden en dat de actoren in een gesprek gemakkelijk van de ene naar de andere positie schuiven (van beschuldigend naar slachtoffer bijvoorbeeld); ze blijven echter binnen de cirkel en afhankelijk van elkaar. De stelling van Hepkema is dat motiveren ook binnen de cirkel plaatsvindt. Soms expliciet, veelal via de impliciete boodschappen.

Dus wat dan? Nou eigenlijk heel simpel: Stop met motiveren en benoem alleen duidelijk wat je wilt en vraag vervolgens de ander om aan  te geven hoe hij daarvoor gaat zorgen en bevestig de afspraken.

Aardig is dat Hepkema hierbij het model van Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard andersom gebruikt. Dus als je benoemd hebt wat je verwacht, ga je er vanuit dat de ander dat zelf verder oppakt (je delegeert dus), mocht de ander aangeven dat hij er niet helemaal uitkomt dan ga je coachen, als dat nog onvoldoende is geef je de ander een advies en als er nog meer nodig is ga je instrueren.

Je neemt de volgende stap pas als de ander een concrete vraag stelt (dus zelf constateert dat hij het niet kan, au!), maar de ander blijft verantwoordelijk voor het vinden van de oplossing (of het antwoord op jouw vraag). Hepkema ziet dit als enige manier om uit de ongezonde afhankelijkheden van de bovengenoemde posities te blijven en dat dat zal leiden tot intrinsieke motivatie. Hij geeft veel praktische tips hoe je daarmee om kan gaan.a

Wat vinden jullie hiervan, trainers, coaches en managers die dit lezen? 

En in hoeverre is dit ook van toepassing in de hulpverleningsrelatie?

deze blog is ook gepubliceerd in februari 2011

Collectieve ambitie als ankerpunt voor veranderingen

Soms vergezel ik mijn man en zoon naar een wedstrijd van Sparta-Rotterdam. De werkelijkheid in een voetbalstadion is heerlijk simpel: Je hebt de eigen club en de tegenstander. De eigen club (in dit geval dat Sparta) moet winnen. Als iemand van de eigen club ‘neergeduwd wordt’, is de tegenstander natuurlijk fout. Als de tegenstander ‘zich laat neerduwen’, dan moet hij zich niet zo aanstellen. Het is vermakelijk om alle Rotterdamse coaches op de tribune hun commentaar horen geven. En wat zij zeggen is op dat moment de waarheid: dat zie je toch met je eigen ogen!

Helaas is het in de echte wereld heel wat complexer dan in het stadion, alhoewel er een maatschappelijke tendens is om te versimpelen: de goede en de slechte, waarbij ik per definitie tot de goeden behoor en de ander tot de slechten. En met die constatering wordt ook deze simplificering complex, want iedereen is dus goed en slecht tegelijk, afhankelijk van welk perspectief je kiest.

In organisaties zie je het verschijnsel om zaken simpel te maken ook. Als het te ingewikkeld wordt, proberen we zaken maar op te knippen, waardoor we denken greep te krijgen. Die greep geldt dan echter alleen voor dat kleine stukje. En dit kan er weer toe leiden dat ieder voor zijn eigen ‘ding’ gaat, waardoor je eigenlijk alleen maar meer greep verliest. Wat de ander doet is dan namelijk niet zichtbaar meer voor jou.

In de begeleidingskunde zoeken we naar manieren waarop we ondanks de complexiteit stappen kunnen zetten, zonder de complexiteit geweld aan te doen. Hoe doen we dat bijvoorbeeld?

Weer even terug naar het voetbal. Sparta en Feyenoord supporters zullen nooit echt vrienden worden, maar ze gaan wel allebei naar  het stadion om een leuke en attractieve wedstrijd te zien. Dit zou je kunnen benoemen als hun collectieve ambitie. De collectieve ambitie is het hogere doel dat verbindt. In veranderingsprocessen in organisaties is dit een belangrijk begrip om een verandering richting te kunnen geven. De ervaring leert dat als mensen gezamenlijk een collectieve ambitie kunnen benoemen, dit hen helpt de tussenliggende hobbels te nemen. Het is geen doel op zich maar een ijkpunt: zo willen wij zijn, dit willen wij nastreven. Misschien lijkt dit nog het meest op de ‘clubliefde’ die supporters in slechte tijden toch trouw doet blijven: hier wil ik bijhoren of aan bijdragen.

Wanneer de collectieve ambitie scherp is, is het ook makkelijker om de individuele ambitie ruimte te geven: er zijn meer wegen, maar we weten wel dat we allemaal op weg zijn naar ‘Rome’.  Om routes te kiezen die voor alle partijen aanvaardbaar zijn, gebruiken we in de begeleidingskunde een begrip dat komt uit de onderzoeksmethodologie voor kwalitatief onderzoek: wederkerig adequaat. Ik vind dat een mooie term, hij stijgt uit boven goed of fout: iets is goed als alle partijen samen vinden dat het voor dit moment en onder de huidige omstandigheden de beste oplossing is. Dit past ook bij het ‘ketting rijgen’ waarover ik in mijn vorige blog schreef.

Wellicht kunnen supporters ooit een wederkerig adequate oplossing bedenken voor excessen van hun ‘clubliefde’.