Het nieuwe besluiten: the revival of ‘het meebewegen’.

Het was niet te missen deze week: Het tot stand komen van een akkoord tussen 2 regerings- en 3 oppositiepartijen. Een ongekende actie. Wat mij in de beeldvorming in de media opviel, was dat de manier waarop de betrokken politici naar buiten traden anders was dan we de laatste jaren gewend waren. In plaats van elkaar op ieder woord te vangen en hard tegen hard discussies te voeren, complimenteerde men elkaar, werd er rustig gesproken en uitgelegd en liet men elkaar uitpraten. Zelfs Jeroen Pauw en Paul Witteman lukte het niet om een wig te drijven tussen Pechtold, Slob en Sap: het was een ongekend bedaarde discussie en daarom vond ik hem verrassend en fascinerend. De laatste jaren was er een cultuur ontstaan, waarin besluitvorming met veel woorden en egodiscussie plaatsvond, waarin ieder vooral zijn/haar mening stevig neerzette. Vanuit de polarisatie (‘tegenbewegen’) werkte men naar het compromis. Deze week echter werden ego’s ondergeschikt gemaakt aan het landsbelang: “we moesten er samen uitkomen, onze verantwoordelijkheid nemen”, zei Arie Slob. Deze manier van besluiten (‘meebewegen’ vanwege het grotere belang) was de afgelopen jaren een beetje verdacht geworden (‘Slappe knieën’).

Binnenplaats van een Haveli in Nawalgarh

Ik herinner me een verhaal dat onze gids in India vertelde over de besluitvormingsprocessen in de Haveli’s, grote huizen van handelskoopmannen, die in de 19^e eeuw werden gebouwd en bewoond door grootfamilies (opa en oma en hun zonen met hun vrouwen en kinderen). In zo’n groot huis, dat rond een binnenplaats werd gebouwd was maar een heel klein keukentje, met en kleine vuurplaats en een soort tafelplaat waar één persoon in kleermakerszit kon aanzitten. Er werd dus niet gezamenlijk gegeten, maar na elkaar. De oudste (man) eerst en daarna de rest. Het eten werd gemaakt door de vrouw des huizes. Zij was dus met alle huisgenoten alleen in de keuken en dat was handig, want dan kon zij moeilijke gezinszaken aan de orde stellen (vergelijk het met de rol van ‘verkenner’ die Jan Kees de Jager werd toegedicht). De vrouw kon zo letterlijk de besluiten ‘voorkoken’ en ervoor zorgen dat de sfeer in huis goed bleef, want dat was van het grootste belang: men was tot de dood tot elkaar veroordeeld. Uit elkaar gaan was een teken van zwakte. Als je familie uit elkaar zou vallen, dan was het gedaan met je invloed en macht. Dat zou het ergste zijn wat je kon overkomen. Meebewegen en je schikken in het grotere belang was dus een groot goed en een kwaliteit van levensbelang!

Het zou mooi zijn als deze kwaliteit van meebewegen in onze samenleving weer werd opgewaardeerd. Een beetje minder Ego/Ik, een beetje meer Wij Samen.

En wie heeft het dan uiteindelijk voor het zeggen en wie beweegt mee?

Audiëntiezaal met rechtsboven de luisteralkoof

In het Fort van Jodhpur zag ik  in de audiëntiezaal van de Maharadja een aantal kleine alkoofjes, van waarachter de vrouwen de gesprekken konden volgen (zonder gezien te worden natuurlijk). Hoeveel invloed die vrouwen uiteindelijk op de besluitvorming hadden?

Zeg het maar…

Aanpassen, wennen en veranderen

De afgelopen 2 weken heb ik doorgebracht in India. India heb ik ervaren als een andere wereld.

kaartje kopen bij het loket voor
buitenlanders 

Wat gebeurt er met mij als ik in een wereld stap, waarin vanzelfsprekendheden en routine weg zijn. Een wereld die nieuw is, waarin je je blijft verbazen over alles wat in jouw ogen niet gewoon is. Mijn beroepsdeformatie leidde ertoe dat ik mezelf in die Change ging observeren om te kijken of ik daar iets van kon leren: wat gebeurt er als je in een omgeving komt die anders is, een verandering vraagt.

Drie vragen stelde ik mezelf: 1. Moet ik me aanpassen, 2. Kan ik wennen, 3. Ben ik na twee weken veranderd.

Twee weken voelde ik me migrant in India. Mijn man en ik reisden onder begeleiding van onze zoon, die de afgelopen maanden in de buurt van Delhi studeerde. Natuurlijk waren we ook toerist, maar we reisden met z’n drieën, ver van de toeristenbussen.

Ik merkte dat ik bij het observeren van mezelf moeite had met benoemen van het verschil tussen wennen, aanpassen en veranderen. Ben ik veranderd als ik gewend ben? Kun je veranderen als je niet bereid bent je aan te passen of moet je altijd door zo’n aanpasfase heen.

Zo heb ik het wel ervaren: als ik me niet aanpas, dan wordt het nooit iets: je gaat mee met de stroom of je krijgt twee nare weken in een vreemd land. Dat is voor mijn gevoel dus stap 1. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan overigens, want vaak wist ik niet eens waaraan ik me moest aanpassen. Wat is de norm hier? Dat zit in simpele dingen, zoals hoe koop ik een tafelkleed met een passende prijs? Daarover voelde ik me al onzeker. Op zo’n moment was ik wel blij met mijn gids (zowel de papieren reisgids die tips geeft, als mijn zoon, die zegt dat het normaal is dat ze alle tafelkleden uitgespreid voor je neerleggen zodat je kunt kiezen uit een grote berg kleden).

Door gewoon mee te gaan doen, wende ik aan de nieuwe omstandigheden en na een aantal dagen durfde ik zelf een armband te kopen en zelf te onderhandelen. Helaas met dramatisch resultaat, volgens mijn zoon. Maar goed, soms moet je je verlies nemen. De verkoopster had een goede dag. Ook missers maken horen erbij.

Het gewenningsproces verliep bij mij met golfbewegingen. Soms dacht ik dat ik wist hoe het ging, dan weer zat ik er helemaal naast. Informatie helpt, maar door het aan den lijve te ervaren voelde ik hoever het gewenningsproces is gevorderd. Wennen is werken.

Verbazing ontstond doordat ik vergeleek met de Hollandse situatie: Hé, een kameel die een kar trekt op de snelweg! Dat zou in Nederland direct leiden tot ingelaste verkeersinformatie!

kamelenkar op de weg

Is het eigenlijk terecht om te vergelijken met de Hollandse situatie? Eerlijk gezegd ging dat bij mij zonder dat ik er erg in had. Vaak hielp het mij wel om de Indiase situatie beter te begrijpen. Mijn oude referentiekader gaf zekerheid. Het is wat anders als je vanuit de Hollandse context de Indiase gaat beoordelen. Dat zou leiden tot afstand en dan kom je in conflict met de gewenste ‘overgave aan de nieuwe situatie’ (aanpassing). Voor wennen is verbinding nodig. Wennen lukt niet als je van afstand oordeelt.

Bij veranderingen in organisaties, wordt meestal angstvallig vermeden om te vergelijkingen met de oude situatie; men bestempelt dat als terugkijken en lijkt bang dat dat de verandering tegenhoudt. Dat gebeurt als je zonder verbinding gaat beoordelen vanuit de oude context. Ook hier helpt een gids die de context uitlegt en helpt om je met het nieuwe te verbinden.

Terug naar de 3 beginvragen:

1.     Moet ik me aanpassen? Als je niet bereid bent mee te doen (je aan te passen) blijf je een buitenstaander en leer je de nieuwe situatie niet kennen. Als je ervan kunt genieten om in een nieuwe wereld ervaringen op te doen, is aanpassen geen opgave, maar een aantrekkelijke uitdaging.

2.     Kan ik wennen? Wennen gaat in golfbewegingen. Ik ben na twee weken nog zeker niet gewend. Ik lees weinig over Wennen als stap in veranderingsprocessen. In mijn gewenningsproces hielp het dat ik een goede gids had: iemand die mij informeerde en over de drempel hielp. Het (voor langere tijd) inzetten van mentoren en coaches in veranderingsprocessen zou kunnen helpen bij het wennen. Wennen is ook leren.

3.     Ben ik na twee weken veranderd? Dit is eigenlijk een vage en niet goed te beantwoorden vraag, want ik weet niet waar ik het aan moet meten. Natuurlijk ben ik anders dan toen ik wegging, omdat ik veel ervaringen heb opgedaan. Ik heb meer kennis, heb dingen geleerd. Maar ben ik een ander mens geworden? Veranderen komt volgens mij pas nadat je ergens een hele tijd bent en gewend bent geraakt aan de nieuwe context. Ben je veranderd als de nieuwe situatie je referentiekader is geworden?

Mijn vriendin Marja was 2 maanden in India toen ze in een cafeetje koffie zat te drinken. Terwijl zij haar koffie dronk, kwam er een koe de winkel binnen wandelen. “En ik vond het niet eens gek! Maar ik vond het ook gek dat ik het niet gek vond”. Het Hollandse referentiekader schuurde met het Indiase.

Een collega van mij vertelde dat hij ooit van een neuroloog had begrepen dat het bij een mens anderhalf jaar duurt voordat het lichaam zich fysiek heeft aangepast en dus is veranderd. Een organisatie ontwikkelingstraject van een jaar is in dat licht dus nog maar kort.

Je aanpassen en wennen aan nieuwe omstandigheden is hard werken en kost veel energie.

Dat te zien en ernaar te handelen zal voor veel mensen een grote verandering zijn!

Begeleidingskundig verkennen

Herken je dit?

In het teamoverleg of in het MT wordt een afspraak gemaakt over een te volgen procedure en vervolgens is de praktijk dat  iedereen toch kiest voor het principe: ‘een beetje van de procedure en een beetje van mijzelf’. Nadat dit een paar keer is besproken, wordt er een nieuwe gedragsregel ingevoerd, namelijk ‘afspraak is afspraak’. Wanneer ook deze gedragsregel geen effect lijkt te hebben, hoort men menig  collega en leidinggevende zuchten “dat het met de professionaliteit ver te zoeken is in dit bedrijf”. Men gaat vervolgens ‘waarden’ formuleren om aan te geven wat men van een professional verwacht: vertrouwen, proactiviteit, inventief, efficiënt, enzovoort. Deze waarden worden met een mooie campagne de organisatie ingebracht, er worden kaartjes gemaakt die in de portemonnee passen, een leuk filmpje op het intranet gezet en de waarden worden vertaald naar meetbare competenties voor de beoordeling. Ondertussen blijft de praktijk: ‘een beetje van de procedure en een beetje van mijzelf’.

Ja, je herkent dit vast, want het gebeurt in veel organisaties.

Wat hierboven wordt beschreven is een typisch gevolg van de illusie te denken dat complexe vraagstukken op een eendimensionale manier opgelost kunnen worden. Want als er een simpele oplossing zou zijn, zou het probleem niet doorsudderen. De oplossing wordt gekozen, zonder dat het probleem verkend is en zonder dat de betrokkenen daar echt bij betrokken zijn. De gekozen oplossing brengt daardoor geen beweging op gang  en zonder beweging is er geen echte verandering mogelijk.

In plaats van oplossingen vraagt een complex vraagstuk verkenning. En dan bedoel ik niet  verkenning zoals het zo vaak gebeurt: een (objectieve) quick scan (meestal door bureaus met bekende afkortingen), wat interviews, een rapport en tenslotte een mooie powerpointpresentatie met ‘concrete’ aanbevelingen in de directiekamer.

Het enige wat nog rest is de implementatie. Gevolg: krakend middenmanagement en professionals die de volgende verandering van boven langs hun schouders laten afglijden. De praktijk blijft: ‘een beetje van de procedure en een beetje van mijzelf’.

Begeleidingskundig verkennen betekent: iemand met de laarzen aan het veld in sturen om het gesprek op gang te brengen, zowel met de opdrachtgever als met andere betrokkenen. Samen onderzoeken wat er echt speelt en wat er nodig is.  Zo ontstaat een ‘verrijking’ van de vraag in plaats van een ‘verenging’. Deze onderzoeker is niet objectief, maar geeft terug wat hij ziet en maakt zo deel uit van het onderzoek. Hij zou bijvoorbeeld in het bovenstaande voorbeeld kunnen vragen: hoe serieus nemen jullie elkaar? Hij interpreteert, confronteert en helpt zoeken naar oplossingen die plausibel zijn voor die praktijk: gedragen oplossingen waar energie op zit. Het gaat er namelijk bij complexe vragen niet om DE oplossing te vinden, want die bestaat niet. Het gaat er om de beste oplossing voor dat moment af te spreken; een oplossing die door de betrokkenen (zowel in directiekamer als door de professionals) adequaat wordt genoemd. En ja, dat kost tijd en bovendien weet je ook niet van te voren waar je uitkomt. Maar je weet wel dat je altijd betrokken bent bij wat er gebeurt, anders kun je namelijk uiteindelijk nooit concluderen dat een oplossing voor alle betrokkenen adequaat en plausibel is. Co-creatie is een voorwaarde.

Het mooie van deze manier van werken is dat je niet eerst analyseert en dan implementeert, maar dat je al onderzoekend, samen stappen zet: implementatie wordt daarmee onderdeel van het proces. Je zult samen de grenzen ontdekken van wat mogelijk is binnen de context van het bedrijf en samen de oplossingen bedenken, waardoor iedereen snapt waarom iets volgens een bepaalde procedure moet verlopen.

Vindt je het bovenstaande soft of vaag? Complexe vragen waar je niet gelijk een antwoord op weet te vinden, confronteren je misschien met je eigen ongeduld, de moeite die je hebt met onduidelijkheid (‘hoe kan ik zo sturen of mijn eigen baas tevreden houden?’) of de wens om ‘concreet’ te worden. Maar zeg nou zelf, leidt de bovengenoemde eerste voorbeeld tot een echte verbetering? Misschien moeten we het dan eerst maar eens over ons eigen ongeduld hebben, want anders blijven we snel verkeerde oplossingen bedenken.

Het Effectieve Zeurmoment.

Professioneel gedrag staat tegenwoordig gelijk aan pro-actief, initiatiefrijk, klantgericht, coöperatief. Ik pleit ervoor om zeuren op te nemen in dit rijtje en ik zal uitleggen waarom.

Een professional is toch ook gewoon een mens. En net als ieder ander mens komt hij of zij af en toe zijn zwarte of minder leuke kanten tegen. In de gedragscompetenties staat nooit iets over hoe je daar effectief mee kunt omgaan. Ik kom  nooit tegen: “is in staat zijn weerstand te uiten”. Ik vind dat een gemiste kans, want in weerstand zit heel veel belangrijke informatie.

Over wat professioneel gedrag is lopen de meningen nog wel uiteen. Eergisteren schreef een subgroepje in mijn training op de flap: waar moeten we vanaf: emotioneel gedrag/ waar moeten we naar toe: professioneel gedrag. Is professioneel gedrag dan ontdaan van emotie? Waarom vinden we het eigenlijk zo moeilijk als mensen ‘in de weerstand schieten’? Omdat we bang zijn dat ze blijven hangen en een chronische zeur worden? Of omdat het zinnetje van vroeger thuis “niet zeuren” nog steeds in ons hoofd hangt?

We kennen allemaal wel mensen die flink kunnen zeuren: niets is goed, iedereen heeft het gedaan, het ligt aan de ander en mij treft geen blaam (mooie rijm)! De allergie voor dit soort mensen en ons eigen ongemak ermee, maakt dat we de neiging hebben om mensen met weerstand, de mond te snoeren. Dit doen we vaak door hen of links te laten liggen, of de positieve kanten te laten zien, te overtuigen of te motiveren. Uit eigen ervaring kan ik zeggen dat beide aanpakken niet werken: al die mooie woorden komen niet aan als je ‘in de weerstand zit’, omdat je ‘het’ nog niet echt ziet en voelt en als je mij links laat liggen wordt ik alleen nog maar bozer en ga ik daar weer over zeuren.

Ik voel me pas weer opknappen als ik mijn weerstand of onzekerheid aan de (nieuwe) werkelijkheid/realiteit kan toetsen. Maar dat lukt alleen als je je eigen weerstand eerst hebt onderzocht en daar heb je vaak ook anderen voor nodig. Anderen die kunnen doorvragen, die je vanuit verschillende perspectieven laten kijken, die je stoom laten afblazen, zodat er weer ruimte komt om te zien en te horen. Als je hier zelf niet bij stilstaat loop je de kans een chronische zeur te worden en als je hier als organisatie niet de tijd voor neemt, loop je de kans dat je chronisch wandelgangen gezeur creeert. Beiden zijn weinig effectief.  

Ik ken geen professionals die een lijdende professional willen worden. Ik geloof niet dat er veel mensen zijn die een Bewust Chronische Zeur (BCZ) zijn. Zij weten even niet hoe ze van lijden naar leiden moeten komen. Daarvoor moet eerst het lijden gezien en serieus genomen worden.  Je betrekt dan de informatie uit je weerstand (of lijden) bij de keuzes die je maakt, zodat ze uiteindelijk steviger en waarschijnlijk ook realistischer worden. Professionals maken de hele dag afwegingen, komen dilemma’s tegen en moeten besluiten nemen. Als organisatie wil je toch graag dat iemand ook de risico’s meeneemt in zijn of haar afwegingen. Weerstand is daarvoor een uitstekende informant.

Dus mijn stelling is: Maak ruimte voor een effectief zeurmoment. Erken gezeur en lijden, leer mensen het te uiten en met elkaar te bespreken. Geef er de ruimte voor en je zult zien dat professionals dan vanzelf de leiding weer nemen en hun keuzes gaan maken.

En als je nu even wilt genieten van een ‘BCZ’-er met een Heel Zwaar Leven, klik dan op dit filmpje:

http://www.youtube.com/watch?v=GgHl0QqUxvU

Over sturen en zelforganisatie?

Zet een paar stoelen kris kras in de zaal. Wacht tot je gasten binnenkomen en kijk wat er gebeurt. Een frons, kijken naar links en rechts, dralen en afwachten. Iemand gaat zitten en er volgen er meer. Stoelen worden verschoven en als vanzelf ontstaat er toch een structuur. Een mooi voorbeeld van zelforganisatie: er gaat meer vanzelf dan je vooraf kunt plannen. En er zijn toch wel universele structuren waar we in een niet bekende situatie op terugvallen: in dit geval de structuur ‘de Kring’.

Veel grote organisaties zijn voor een belangrijk deel (in)gericht op Control. Tegelijkertijd volgt de ene verandering de andere op en een verandering is juist een Avontuur. De grote zorg van mensen in organisaties is daarmee: Hoe houden we dat avontuur onder controle.

Een van de oplossingen die we daarvoor hebben bedacht  is: eerst denken en dan doen. We ontwerpen in losse lagen: de ene laag denkt heel goed na voor de laag die moet uitvoeren. Vervolgens geven de uitvoerders aan dat ze het jammer vinden dat ze niet bij het denken betrokken zijn. Hun ruimte om zelf oplossingen te bedenken is vaak tot nul gereduceerd: zij worden geacht het pad te lopen dat de denkers hebben uitgedacht.

Tijdens een workshop in het kader van een klantenevenement hebben we onze gasten (veelal managers) laten ervaren hoe het is als je een pad moet lopen dat een ander voor je heeft uitgestippeld. Daartoe kreeg de ene helft een  beschrijving met spelregels en de andere helft wachtte af tot zij de opdracht kregen. Dat afwachten bracht op zichzelf al interessante inzichten: de een werd er ongeduldig van, de ander nieuwsgierig, weer een ander wat recalcitrant. Uiteindelijk werden de uitvoerders op een stip aan de rand van een veld van 5x5 stippen gezet met de opdracht stap voor stap de aangegeven route te lopen. Aangezien er meer mensen deze opdracht tegelijk moesten uitvoeren kwam een aantal mensen vast te zitten: de stip waar zij op moesten gaan staan was bezet. Uiteindelijk kwamen de meeste mensen niet binnen het gevraagde aantal stappen aan de overkant.

Er moest gescoord worden op de ervaren mate van controle, resultaat en plezier. Opvallend was dat degenen die het pad hadden uitgezet (de denkers) aangaven de controle kwijt te zijn, zodra de uitvoering begon. Ook de lopers merkten op dat zij weinig controle hadden omdat zij afhankelijk waren van het door anderen aangegeven pad en niet konden anticiperen. Het lopen van de route gaf niet het plezier, maar het plezier was er wel in het spel (hé wij botsen!). Het resultaat (binnen 8 stappen aan de overkant) werd door de meesten niet gehaald.

Voor de tweede ronde van het spel was de opdracht dat de opdrachtgevers de lopers alleen moesten instrueren op de spelregels (1 stap naar voren en dan 1 opzij en niet samen op een stip), het te behalen resultaat (binnen 8 stappen) en het doel (naar de overkant van het veld). Het zou uren duren om de route die de lopers vervolgens spontaan uitvoerden uit te denken; toch bereikten zij allemaal sneller dan de eerste keer en binnen het gestelde aantal stappen de overkant. Er ontstond als vanzelf een structuur (zelforganisatie) waarin de een de ruimte kreeg van de ander.

Opvallend was dat beide groepen aangaven nu meer controle te hebben dan in de eerste ronde. Uiteraard speelt daarin mee dat het spel al enigszins bekend was: men had geleerd. Er werd bovendien 100% resultaat bereikt in minder stappen. Over het plezier waren de meningen verdeeld: sommige mensen vonden het te makkelijk gaan en dat gaf geen voldoening!

Er wordt tegenwoordig veel gesproken over resultaatgericht leidinggeven. Wanneer we het “Eerst Denken, Dan Doen”-principe blijven aanhangen, dan is de neiging groot dat de leidinggevende directief de opdrachten zal uitzetten (opdracht 1): het moet immers zoals de denkers bedacht hebben. Als de uitvoerder echter ook de mogelijkheid krijgt om zelf keuzes te maken (te denken) werd in de workshop door beide partijen de ervaren controle hoger (opdracht 2).

Het lijkt mij het proberen waard: laat tijdens een veranderingstraject de denkers ervaren (doen) en doeners (mee)denken. Vertrouw  op het zelforganiserend vermogen van de groep.

Is het gerechtvaardigd om op basis van het bovenstaande te concluderen dat adviseurs en consultants klanten beter (duurzamer) helpen door het zelforganiserend vermogen te stimuleren, dan iets voor hen uit te denken?

Single Story

Ik kreeg deze link van Ingrid Manasse, die een jaar in Kaapstad woont.

Mooi verhaal voor de vakantietijd! Om over na te denken tijdens je vakantie (of daarna) en als je wat stort op giro 555.

http://www.ted.com/talks/lang/eng/chimamanda_adichie_the_danger_of_a_single_story.html

Mooie (vakantie)boeken over Afrika zijn:

'Wat is de Wat' van Dave Eggers en Valentino Achak Deng
'De Windvanger' van William Kamkwamba en Bryan Mealer

En als je nu denkt "nou ik lees liever over wat leuks in mijn vakantie, dan over vluchtelingen cq droogte in Afrika", dan zou het wel eens zo kunnen zijn dat je dat denkt als gevolg van je eigen Single Story over Afrika. In deze boeken lees je meer dan dat!

Leve de dubbelzinnigheid!

De afgelopen week ben ik twee dagen mee naar school geweest met Marije. Marije is een collega van me, die een opleiding volgt aan het Instituut voor Interventiekunde in Amsterdam. De theorie van Carl Weick stond twee dagen centraal. Weick is een van de eerste beschrijvers van de sociale psychologie (The social psychology of organizing, 1979). Om de verbinding van Weicks theorie met de praktijk te kunnen maken, was aan de studenten gevraagd mensen uit de praktijk mee te nemen. De heer Weick liet onze hersens wel kraken, maar met een beetje hulp van docent Wick van der Vaart, waren wij toch in staat om er gezamenlijk ‘chocola’ van te maken (dit woord werd een aantal keer gebruikt door verschillende mensen uit de groep. Weick zou dat interessant vinden: waarom wordt juist deze uitdrukking in dit kader gebruikt?)

 

Weick schrijft oa. over organiseren. Hij stelt dat de noodzaak om te gaan organiseren ontstaat als wij dubbelzinnigheden ontdekken. Als alles namelijk duidelijk is, ga je gewoon plannen en aan de slag. Het gedoe van het organiseren begint dus bij de dubbelzinnigheid. Wat is een voorbeeld van dubbelzinnigheid? Als een leidinggevende zegt: “Ja, daar moeten we het eens een keer over hebben”, of als iemand zegt “wen er maar vast aan, zo gaan de dingen hier”. Dat soort uitspraken lijken eenduidig, maar zijn tegelijkertijd voor meerdere uitleg vatbaar (wat is ‘eens’ of ‘een keer’ en waarom gaan we het er niet gelijk over hebben? Of waarom ‘moet ik daar aan wennen’ en wat als ik er niet aan wen?).

Organiseren is volgens Weick: A consensually validated grammar for reducing equivocality by means of sensible interlocked behavior. In mijn woorden probeer ik het als volgt: een gezamenlijk vastgestelde manier van doen/praten (vaak ongeschreven regels), waaraan door een groep(je) mensen betekenis is gegeven en die dubbelzinnigheden verkleint.

Zijn definitie komt naar mijn idee aardig overeen met het begrip ‘wederkerige adequaatheid’ (intersubjectiviteit) dat gebruikt kan worden als je - in co-creatie - samen naar nieuwe wegen zoekt. (zie ook mijn vorige blogs)

Dubbelzinnigheid als start voor het organiseren: iedere coach, consultant of adviseur zou hier mijn inziens gevoeligheid voor moeten ontwikkelen, om te voorkomen dat je met oplossingen komt die uiteindelijk de bestaande dubbelzinnige situatie versterken en in stand houden.

Banning en Banning (Narratieve begeleidingskunde, 2005 ) spreken in dit kader van problematiserende narrativiteit: de dubbelzinnigheden (‘scheuren’ in hun woorden) in het vertelde verhaal zichtbaar maken. Het maakt dat je achter het eenduidige verhaal (‘zo gaat het hier nu eenmaal’) kunt kijken en daardoor oplossingen zichtbaar maakt, die je binnen de kaders van het bestaande verhaal niet voor mogelijk hield.  Weick moedigt aan om op die manier op zoek te gaan naar variatie, waardoor er weer beweging komt en nieuwe verhalen/organisaties kunnen ontstaan. Maar dit vraagt ook van de consultant een kritische blik op zijn eigen ‘geloofs-overtuigingen’ (wat vind jij vanzelfsprekend en is dat zo?).

In de reader die wij bij de module ontvingen zat - naast enkele hoofdstukken uit het boek van Weick - een uiterst korte samenvatting van het werk van Weick, namelijk in de vorm van één uitspraak per hoofdstuk. Ik geef ze ter overdenking en als spiegel voor je eigen ‘geloofsovertuigingen’:

• Word niet panisch als je geconfronteerd wordt met chaos
• Je doet nooit één ding tegelijk
• Chaotisch handelen is te prefereren boven ordelijk niet handelen
• De belangrijkste beslissingen zijn weinig opvallend
• Oplossingen bestaan niet
• Weg met  doel-middel denken, waarbij doelen voorop staan
• De kaart is je territorium
• Verander de geaccepteerde kaart
• Beschouw je werkelijkheid als een evoluerende
• Doe eens wat anders