vrijdag 25 november 2011

Het Effectieve Zeurmoment.


Professioneel gedrag staat tegenwoordig gelijk aan pro-actief, initiatiefrijk, klantgericht, coöperatief. Ik pleit ervoor om zeuren op te nemen in dit rijtje en ik zal uitleggen waarom.

Een professional is toch ook gewoon een mens. En net als ieder ander mens komt hij of zij af en toe zijn zwarte of minder leuke kanten tegen. In de gedragscompetenties staat nooit iets over hoe je daar effectief mee kunt omgaan. Ik kom  nooit tegen: “is in staat zijn weerstand te uiten”. Ik vind dat een gemiste kans, want in weerstand zit heel veel belangrijke informatie.

Over wat professioneel gedrag is lopen de meningen nog wel uiteen. Eergisteren schreef een subgroepje in mijn training op de flap: waar moeten we vanaf: emotioneel gedrag/ waar moeten we naar toe: professioneel gedrag. Is professioneel gedrag dan ontdaan van emotie? Waarom vinden we het eigenlijk zo moeilijk als mensen ‘in de weerstand schieten’? Omdat we bang zijn dat ze blijven hangen en een chronische zeur worden? Of omdat het zinnetje van vroeger thuis “niet zeuren” nog steeds in ons hoofd hangt?

We kennen allemaal wel mensen die flink kunnen zeuren: niets is goed, iedereen heeft het gedaan, het ligt aan de ander en mij treft geen blaam (mooie rijm)! De allergie voor dit soort mensen en ons eigen ongemak ermee, maakt dat we de neiging hebben om mensen met weerstand, de mond te snoeren. Dit doen we vaak door hen of links te laten liggen, of de positieve kanten te laten zien, te overtuigen of te motiveren. Uit eigen ervaring kan ik zeggen dat beide aanpakken niet werken: al die mooie woorden komen niet aan als je ‘in de weerstand zit’, omdat je ‘het’ nog niet echt ziet en voelt en als je mij links laat liggen wordt ik alleen nog maar bozer en ga ik daar weer over zeuren.

Ik voel me pas weer opknappen als ik mijn weerstand of onzekerheid aan de (nieuwe) werkelijkheid/realiteit kan toetsen. Maar dat lukt alleen als je je eigen weerstand eerst hebt onderzocht en daar heb je vaak ook anderen voor nodig. Anderen die kunnen doorvragen, die je vanuit verschillende perspectieven laten kijken, die je stoom laten afblazen, zodat er weer ruimte komt om te zien en te horen. Als je hier zelf niet bij stilstaat loop je de kans een chronische zeur te worden en als je hier als organisatie niet de tijd voor neemt, loop je de kans dat je chronisch wandelgangen gezeur creeert. Beiden zijn weinig effectief.  

Ik ken geen professionals die een lijdende professional willen worden. Ik geloof niet dat er veel mensen zijn die een Bewust Chronische Zeur (BCZ) zijn. Zij weten even niet hoe ze van lijden naar leiden moeten komen. Daarvoor moet eerst het lijden gezien en serieus genomen worden.  Je betrekt dan de informatie uit je weerstand (of lijden) bij de keuzes die je maakt, zodat ze uiteindelijk steviger en waarschijnlijk ook realistischer worden. Professionals maken de hele dag afwegingen, komen dilemma’s tegen en moeten besluiten nemen. Als organisatie wil je toch graag dat iemand ook de risico’s meeneemt in zijn of haar afwegingen. Weerstand is daarvoor een uitstekende informant.

Dus mijn stelling is: Maak ruimte voor een effectief zeurmoment. Erken gezeur en lijden, leer mensen het te uiten en met elkaar te bespreken. Geef er de ruimte voor en je zult zien dat professionals dan vanzelf de leiding weer nemen en hun keuzes gaan maken.

En als je nu even wilt genieten van een ‘BCZ’-er met een Heel Zwaar Leven, klik dan op dit filmpje:

woensdag 2 november 2011

Over sturen en zelforganisatie?


Zet een paar stoelen kris kras in de zaal. Wacht tot je gasten binnenkomen en kijk wat er gebeurt. Een frons, kijken naar links en rechts, dralen en afwachten. Iemand gaat zitten en er volgen er meer. Stoelen worden verschoven en als vanzelf ontstaat er toch een structuur. Een mooi voorbeeld van zelforganisatie: er gaat meer vanzelf dan je vooraf kunt plannen. En er zijn toch wel universele structuren waar we in een niet bekende situatie op terugvallen: in dit geval de structuur ‘de Kring’.

Veel grote organisaties zijn voor een belangrijk deel (in)gericht op Control. Tegelijkertijd volgt de ene verandering de andere op en een verandering is juist een Avontuur. De grote zorg van mensen in organisaties is daarmee: Hoe houden we dat avontuur onder controle.

Een van de oplossingen die we daarvoor hebben bedacht  is: eerst denken en dan doen. We ontwerpen in losse lagen: de ene laag denkt heel goed na voor de laag die moet uitvoeren. Vervolgens geven de uitvoerders aan dat ze het jammer vinden dat ze niet bij het denken betrokken zijn. Hun ruimte om zelf oplossingen te bedenken is vaak tot nul gereduceerd: zij worden geacht het pad te lopen dat de denkers hebben uitgedacht.

Tijdens een workshop in het kader van een klantenevenement hebben we onze gasten (veelal managers) laten ervaren hoe het is als je een pad moet lopen dat een ander voor je heeft uitgestippeld. Daartoe kreeg de ene helft een  beschrijving met spelregels en de andere helft wachtte af tot zij de opdracht kregen. Dat afwachten bracht op zichzelf al interessante inzichten: de een werd er ongeduldig van, de ander nieuwsgierig, weer een ander wat recalcitrant. Uiteindelijk werden de uitvoerders op een stip aan de rand van een veld van 5x5 stippen gezet met de opdracht stap voor stap de aangegeven route te lopen. Aangezien er meer mensen deze opdracht tegelijk moesten uitvoeren kwam een aantal mensen vast te zitten: de stip waar zij op moesten gaan staan was bezet. Uiteindelijk kwamen de meeste mensen niet binnen het gevraagde aantal stappen aan de overkant.
Er moest gescoord worden op de ervaren mate van controle, resultaat en plezier. Opvallend was dat degenen die het pad hadden uitgezet (de denkers) aangaven de controle kwijt te zijn, zodra de uitvoering begon. Ook de lopers merkten op dat zij weinig controle hadden omdat zij afhankelijk waren van het door anderen aangegeven pad en niet konden anticiperen. Het lopen van de route gaf niet het plezier, maar het plezier was er wel in het spel (hé wij botsen!). Het resultaat (binnen 8 stappen aan de overkant) werd door de meesten niet gehaald.

Voor de tweede ronde van het spel was de opdracht dat de opdrachtgevers de lopers alleen moesten instrueren op de spelregels (1 stap naar voren en dan 1 opzij en niet samen op een stip), het te behalen resultaat (binnen 8 stappen) en het doel (naar de overkant van het veld). Het zou uren duren om de route die de lopers vervolgens spontaan uitvoerden uit te denken; toch bereikten zij allemaal sneller dan de eerste keer en binnen het gestelde aantal stappen de overkant. Er ontstond als vanzelf een structuur (zelforganisatie) waarin de een de ruimte kreeg van de ander.

Opvallend was dat beide groepen aangaven nu meer controle te hebben dan in de eerste ronde. Uiteraard speelt daarin mee dat het spel al enigszins bekend was: men had geleerd. Er werd bovendien 100% resultaat bereikt in minder stappen. Over het plezier waren de meningen verdeeld: sommige mensen vonden het te makkelijk gaan en dat gaf geen voldoening!

Er wordt tegenwoordig veel gesproken over resultaatgericht leidinggeven. Wanneer we het “Eerst Denken, Dan Doen”-principe blijven aanhangen, dan is de neiging groot dat de leidinggevende directief de opdrachten zal uitzetten (opdracht 1): het moet immers zoals de denkers bedacht hebben. Als de uitvoerder echter ook de mogelijkheid krijgt om zelf keuzes te maken (te denken) werd in de workshop door beide partijen de ervaren controle hoger (opdracht 2).

Het lijkt mij het proberen waard: laat tijdens een veranderingstraject de denkers ervaren (doen) en doeners (mee)denken. Vertrouw  op het zelforganiserend vermogen van de groep.

Is het gerechtvaardigd om op basis van het bovenstaande te concluderen dat adviseurs en consultants klanten beter (duurzamer) helpen door het zelforganiserend vermogen te stimuleren, dan iets voor hen uit te denken?



Unbalanced Rock

Unbalanced Rock
Dubbelzinnigheid als startpunt voor organiseren: beweging en stevigheid