Help, Het Nieuwe Werken werkt niet!

Dat is lekker: voorop de ‘Management Team’ van deze week lees ik: 10x waarom Het Nieuwe Werken niet werkt. Dat is lekker omdat ik mijn brood verdien met het helpen van organisaties om de stap naar Het Nieuwe Werken te maken. OK, er staat in kleine letters onder “en 1x waarom u er toch aan moet”. De boodschap is dus: het werkt niet, maar het moet toch. Lekker inspirerend!

Wat is er geconstateerd door Management Team? De scheidslijn tussen werk en privé vervaagt en mensen stoppen dus niet meer met werken, waardoor stress (en zelfs burnout) ontstaat en mensen hun gezinsleden verwaarlozen, mensen raken het contact met collega’s kwijt, relaties verschralen door een toename aan digitale contacten, creativiteit neemt af doordat er minder spontaan contact is waaruit nieuwe ideeën ontspruiten, mensen verpieteren op hun zolderkamer achter hun PC, mensen worden minder uitgedaagd om zich te ontwikkelen, enzovoort.

Gelijk mee stoppen zou je zeggen als je dit leest. Maar nee, we moeten er volgens MT dus tóch aan, want werknemers vragen erom. En als je dus niet meedoet dan wil niemand meer bij je werken. In hetzelfde blad staan overigens na dit hoofdartikel allemaal verhaaltjes van mensen die enthousiast vertellen over hoe zij Het Nieuwe Werken doen en hoe goed het werkt. Vreemd want dan zou je in hun verhalen toch ook die nadelen terug moeten lezen.

De afgelopen weken hebben we gezien hoe sociale media de wereld op z’n kop kunnen zetten. Er wordt iets in gang gezet, dat niemand voor mogelijk houdt en totaal oncontroleerbaar lijkt. Dat zou ook wel eens het grote verschil tussen het Oude en het Nieuwe Werken kunnen zijn: er wordt iets in gang gezet dat niet meer te stuiten valt. Je moet wel mee of je nu wilt of niet; het leidt tot allerlei veranderingen die we een paar jaar geleden niet eens hadden kunnen bedenken. Het Nieuwe Werken gaat eigenlijk over Het Nieuwe Leven. En daar gaat het volgens mij ook fout bij Management Team: Het Nieuwe Werken wordt beoordeeld met de meetlat van Het Oude Leven. De wens om terug te gaan naar de veilige voorspelbare oude tijd is van alle tijden en zal as. woensdag in de verkiezingsuitslag wel worden bevestigd. Maar het is niet tegen te houden: jongeren verpieteren niet op zolderkamertjes. Ik zag net dat mijn dochter 587 vrienden op Hyves heeft (ik moet er niet aan denken…). Het almaar doorgaan met werken en daardoor in de stress raken? Het is niet typisch iets van HNW, het is iets van deze tijd; alles willen en niet echt keuzes maken. Minder creatief omdat je je collega’s niet ziet? We kunnen skypen, in de kroeg afspreken, samen voor de files ontbijten. Er kan veel meer dan vroeger. Het is aan jou en mij om te zorgen dat we gevoed worden, daarvoor kun je je werkomstandigheden niet meer verantwoordelijk houden. Dat geldt eveneens voor de genoemde verminderde uitdaging om je te ontwikkelen. Bij Het Nieuwe Leven hoort, dat je daar zelf verantwoordelijkheid voor neemt, dus zelf ook actie onderneemt. En zo raakt Het Nieuwe Werken niet alleen ICT componenten of Kantoorhuisvesting, maar vooral de vraag: hoe gaat dit voor ons werken.

En omdat je nog niet precies weet hoe Het Nieuwe Werken of Leven eruit ziet, is het best lastig om daar als organisatie antwoorden op te vinden. Gelukkig maar, want ik verdiende mijn brood met het begeleiden van die organisaties, weet je nog.

Accepteren of berusten?

Afgelopen week was ik in de sneeuw (althans wat daar voor doorging) en na het skiën en tijdens de terugreis, las ik het boekje van Daniel Ofman: He, ik daar…?! Ofman laat daarin de rijkheid van het werken met het kernkwadrant zien, waarbij het achterliggende motto steeds is: hoe kom ik meer tot leven in plaats van te overleven?

Hij citeert Howard Thurmon:

Don’t ask what the world needs

Rather ask what makes you come alive

Then go ahead and do it,

Because what the world needs

Is people who have come alive.

Wat in mijn hoofd bleef hangen is het onderscheid dat Ofman maakt tussen berusting en acceptatie. Hij schrijft daarover: “… Helaas overkomen ons soms dingen waar we machteloos tegenover staan. We zijn als mens immers niet almachtig en het lot confronteert ons soms met pijnlijke gebeurtenissen waar we werkelijk niets aan kunnen doen. In die gevallen hebben we de keuze tussen berusten en accepteren. Accepteren, hoe moeilijk dat soms ook is, wil zeggen dat je de realiteit onder ogen ziet, accepteert dat het is zoals het is, zonder schuldvraag het verleden loslaat en verdergaat. Berusten wil zeggen dat je de realiteit niet accepteert, vasthoudt aan het verleden, het leven of iemand anders de schuld geeft en achterblijft met gevoelens van wrok. Daarmee verdwijnt de vitaliteit uit je leven…” (p. 134)

Dit bleef in mijn hoofd hangen, omdat ik het koppelde met wat ik vorige week in mijn blog schreef over posities die mensen in (werk)relaties kiezen en de noodzaak om te komen tot gelijkwaardige relaties, waarin op een volwassen manier verantwoordelijkheid voor eigen doen en laten wordt genomen. Pas dan komt de energie en de (intrinsieke) motivatie.

Als begeleidingskundige zou het een interessante vraag zijn om aan mensen voor te leggen: met wie wil je deze verandering liever te lijf gaan: met iemand die hem accepteert of met iemand die erin berust?

Anderhalve week voordat wij naar de sneeuw vertrokken verzwikte ik mijn enkel behoorlijk, doordat ik de laatste tree van de trap miste. Ik wilde er niet in berusten dat ik niet zou kunnen skiën, dus na anderhalve tube arnica lukte het me net om mijn voet in mijn skischoen te krijgen. Ik kon niet als een gek skiën, maar het lukte. Mijn man was blij, want dit zou zijn kans zijn om eens een keer sneller de heuvel af te gaan dan ik. Maar helaas bleek ik hem, ondanks de blessure, nog steeds te snel af. Dus na het lezen van het bovengeciteerde stukje uit het boek van Ofman, vroeg ik hem: berust je er nu in, dat ik echt sneller kan skiën dan jij, of accepteer je het?

Tot op dit moment heb ik nog geen antwoord van hem gekregen.

Motiveren?

“Veel leidinggevenden proberen hun medewerkers te motiveren, mee te krijgen, te coachen en te ontwikkelen. Dat heeft echter vaak een averechtse uitwerking”.  Dit staat op de achterkant van het boek is Stoppen met leidinggeven van Watze Hepkema.

Daar sta je dan als manager die af wil van de bevelsverhouding en de afgelopen jaren vele trainingen in coachend leidinggeven heeft gevolgd om beter gemotiveerd personeel te krijgen. Of als trainer die daar zijn brood mee verdient. Wat nu?

Hepkema geeft in zijn boek op een heldere en simpele manier een onderbouwing voor zijn stelling en hij geeft ook aan wat een manager wel zou kunnen doen. Daarmee geeft hij handvatten om invulling te geven aan de begrippen resultaatsturing en loslaten, waar momenteel veel managers hun mond van vol hebben (zeker ook in het kader van Het Nieuwe Werken!), maar ondertussen met lege handen staan, omdat ze eigenlijk niet weten hoe ze het goed vorm moeten geven.

Hepkema beschrijft 4 posities waarin leidinggevende en medewerker terecht kunnen komen en die volgens hem niet wenselijk zijn: de redder, de assistent, de bestraffer en de klager. Vanuit alle posities worden onbewuste signalen uitgezonden. De redder voelt zich eigenlijk surperieur ten opzichte van de ander. Hij helpt jou en hoopt dat je dankbaar zult zijn. Zelf heeft hij geen hulp nodig. De assistent toont zich eveneens hulpvaardig, maar op een onderschikkende wijze. De impliciete boodschap is: als ik mijn best doe voor jou, wil je dan aardig zijn voor mij? De bestraffer is kritisch vanuit de hoogte: scherp, veroordelend, bestraffend. De impliciete boodschap is: je moet doen wat ik wil, anders zwaait er wat. De klager is kritisch vanuit de onder positie. De impliciete boodschap is: wat je nu doet, is gemeen; doe wat anders, help me.

Kenmerk van deze posities is dat ze elkaar in stand houden en dat de actoren in een gesprek gemakkelijk van de ene naar de andere positie schuiven (van beschuldigend naar slachtoffer bijvoorbeeld); ze blijven echter binnen de cirkel en afhankelijk van elkaar. De stelling van Hepkema is dat motiveren ook binnen de cirkel plaatsvindt. Soms expliciet, veelal via de impliciete boodschappen.

Dus wat dan? Nou eigenlijk heel simpel: Stop met motiveren en benoem alleen duidelijk wat je wilt en vraag vervolgens de ander om aan  te geven hoe hij daarvoor gaat zorgen en bevestig de afspraken.

Aardig is dat Hepkema hierbij het model van Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard andersom gebruikt. Dus als je benoemd hebt wat je verwacht, ga je er vanuit dat de ander dat zelf verder oppakt (je delegeert dus), mocht de ander aangeven dat hij er niet helemaal uitkomt dan ga je coachen, als dat nog onvoldoende is geef je de ander een advies en als er nog meer nodig is ga je instrueren.

Je neemt de volgende stap pas als de ander een concrete vraag stelt (dus zelf constateert dat hij het niet kan, au!), maar de ander blijft verantwoordelijk voor het vinden van de oplossing (of het antwoord op jouw vraag). Hepkema ziet dit als enige manier om uit de ongezonde afhankelijkheden van de bovengenoemde posities te blijven en dat dat zal leiden tot intrinsieke motivatie. Hij geeft veel praktische tips hoe je daarmee om kan gaan.a

Wat vinden jullie hiervan, trainers, coaches en managers die dit lezen?

De taal van Het Nieuwe Werken

Recepties zijn goede plaatsen om inspiratie op te doen voor een volgend blog. Gelukkig had ik er weer een deze week. Onder het genot van een bitterbal kwamen we op de vraag of je er zelf verantwoordelijk voor bent om te zorgen dat je de juiste informatie krijgt. Aanleiding was de vraag of je als leidinggevende Twitter (via een gesloten groep) kunt gebruiken om je medewerkers te melden dat ze even op Sharepoint moeten kijken, omdat daar een belangrijk bericht staat. Kun je dit doen terwijl je weet dat nog niet iedereen een Twitter account heeft aangemaakt of vaak niet kijkt omdat ze geen smartphone hebben.

De discussie ging over hoe ver je informatie-haal-plicht gaat. Moet je connected zijn?

Even overnieuw.

Als mijn geïnteresseerde schoonmoeder deze blog leest, snapt ze er werkelijk niets van, vrees ik. Dat er zoiets als Twitter bestaat weet ze wel, maar waarom er ‘via een gesloten groep’ achter staat, daar kan ze zich waarschijnlijk weinig bij voorstellen. Wat een Sharepoint is…? En waarom schrijf ik eigenlijk smartphone en connected en niet telefoon en verbinding, twee woorden die bijna een eeuw lang een eenduidige betekenis hebben gekend.

De taal die je gebruikt zegt iets over de wereld waarin je je begeeft. Jongeren die sociale media (facebook, hyves, enzovoort) gebruiken, ontwikkelen hun eigen taal en gewoontes. Het is een taal en een wereld die voor veel mensen van boven de 40 niet te volgen is. Velen vinden het wel interessant, maar hoe leer je het zelf te gebruiken?

En krijg je op je werk met zoiets als Het Nieuwe Werken te maken, plaats en tijd onafhankelijk werken, maar afhankelijker van allerlei technologie.  Verwachtingen veranderen, oude gewoontes moeten worden losgelaten. En daardoor kom je ook op de vragen waarover wij het tijdens de borrel hadden, bijvoorbeeld hoe krijg je mensen zover dat ze mee gaan doen en wat mag je van elkaar verwachten.

Wij constateerden onder de tweede bitterbal dat dit wel een heel intereressante discussie is om met elkaar te voeren. Je raakt aan vraagstukken als autonomie van de professional, ethiek, (eigen) verantwoordelijkheid en keuzes maken. Al die technologie die Het Nieuwe Werken over ons uitstort leidt dus eigenlijk tot meer reflectie op persoonlijke keuzes en de consequenties daarvan.

Deze week heb ik samen met mijn Getronics Consulting collega’s een begeleidingstraject ontworpen, waarmee we organisaties (MT’s en teams) kunnen helpen om dit soort vragen bespreekbaar te maken. Naast een workshop om leidinggevenden zich bewust te laten worden van de impact op medewerkers en op hun stijl van leidinggeven, ontwikkelden we 3 workshops voor teams onder de noemer: Slimmer communiceren, Slimmer kennisdelen en Slimmer samenwerken.

En de taal van Het Nieuwe Werken? Het gebruik van al die Engelse termen komt op veel mensen snel en gelikt over. Als we niet uitkijken roepen we daarmee het beeld van de ‘snelle jongens’ op die een concept over een organisatie uitstorten. Dat zou jammer zijn en misschien wel leiden tot een tweedeling oud en nieuw. Ik zou hier willen pleiten voor het al hinkend, rommelend en ontdekkend invoeren van Het Nieuwe Werken. Samen ontdekken, net zo lang tot je een bevredigende nieuwe werkpraktijk met elkaar hebt gevonden. En een taal die bij jouw organisatie past.

Mijn praktijk van Het Nieuwe Werken

Ik vind het soms maar ingewikkeld, dat Nieuwe Werken. Werknormen veranderen en ik vraag me daarom regelmatig af: wat verwachten anderen van mij in deze situatie en wat verwacht ik van hen. Ik zal aan de hand van een simpel voorbeeldje illustreren wat ik bedoel.

Ik ga een lang weekend naar Parijs met mijn man. Vroeger zouden ik gewoon op donderdag tegen mijn collega’s zeg: Doei, ik ga lekker naar Parijs. Tot maandag! Iedereen wist dus dat ze op vrijdag geen antwoorden van mij konden verwachten. Collega’s die niet van mijn weekendje op de hoogte waren, werden door de anderen ingelicht. Simpel geregeld.

Maar als ik nu een lang weekend naar Parijs ga, hoor ik mijn ‘Out of Office assistent’ aan te zetten, zodat de hele wereld weet dat ik op vrijdag niet per ommegaande mijn mail zal beantwoorden. Ik twijfel dan alleen verschrikkelijk wat ik in die Out of office reply moet zetten: ‘vanwege een romantisch weekendje Parijs ben ik niet in staat om ….’ Dat vind ik zelf wel een beetje grensoverschrijdend.

Is ‘Vanwege een vrije dag ….’ beter? Is dat trouwens bij Het Nieuwe Werken eigenlijk nog wel een excuus? Je krijgt tegenwoordig van over de hele wereld antwoorden op mailtjes waarbij dan staat: verstuurd per I-Phone of HTC. Maar aangezien ik nog een telefoon heb waarmee ik alleen kan bellen en sms-en, kan ik dat dus niet. Moet ik in mijn Out of Office reply dan zetten: ‘vanwege een vrije dag en de aard van mijn telefoon, ben ik niet in staat om op … uw mailtjes te beantwoorden’?  Verwacht men dat? Maar dan zijn we er nog niet, want ik zou natuurlijk ook mijn laptop mee kunnen nemen en even wireless in kunnen loggen om te antwoorden. Maar ik vrees dat mijn man dit geen goed idee vindt. Ik heb hem de laatste weken al een paar keer ’s avonds om een uur of 10 horen zeggen: zit je nu al weer achter dat ding? Waarmee hij mijn laptop bedoelt. Dus ik ga niet met mijn laptop naar Parijs. Moet je dat melden in je Out of Office reply? Zoiets als: ‘Vanwege een vrije dag en de aard van mijn telefoon en mijn man …..’? Zou kunnen, hoe ver ga je met informeren? Zoiets zei je vroeger misschien tegen je collega’s, maar zet je dat in zo’n berichtje aan ‘de hele wereld’?

En eigenlijk is het ook niet helemaal eerlijk, want ik verschuil me nu achter mijn man en mijn telefoon en als ik eerlijk ben vind ik het zelf ook wel lekker om eens even helemaal ‘van de wereld te zijn’. Altijd maar connect met iedereen; soms word ik er erg moe van. En ik vind ook de druk van het altijd maar direct moeten reageren, soms heel irritant. Dus het meest eerlijke zou zijn als ik dat ook in mijn Out of Office reply zou zetten. Het wordt dus: ‘Vanwege een vrije dag, de aard van mijn telefoon, mijn man en mijn eigen aard, ben ik de komen drie dagen niet bereikbaar’. Punt.

Snappen jullie nu wat ik bedoel? Ik vraag me af: hoe doen jullie dit?

De trainer, de crisis en de identiteit

Mijn collega’s en ik bezinnen ons op de vraag ‘wat is nu eigenlijk nog onze toegevoegde waarde? Waarom zou een klant ons moeten kiezen?’.  De financiële crisis, zorgt ervoor dat veel klanten veel kritischer gaan kijken naar hoe zij hun opleidingsbudget besteden en de opkomst van de technologie, waardoor informatie en lesstof voor iedereen zo te bereiken is, heeft ertoe geleid dat de fysieke trainer zijn meerwaarde wel heel goed duidelijk moet kunnen maken.

Afgelopen vrijdag was ik op het Congres Trends voor Trainers en daar ging het verhaal van Keynote-speaker Han Nichting toevallig (?) ook over deze vraag: waarom kiest een klant voor jou en wat levert dat dan uiteindelijk op?

Hij ziet als trend dat trainers en trainingsbureaus veel nadrukkelijker bij de klant cq opdrachtgever aan tafel moeten gaan zitten om samen te zoeken naar een passend en – in deze tijden – betaalbaar aanbod. Het rendementsvraagstuk (wat levert de interventie mij op?) komt vanwege de crisis nadrukkelijker op tafel. Je kunt als trainer niet meer alleen een leuke dag met je cursisten hebben, is zijn stelling. De opdrachtgever moet de investering ook intern kunnen verkopen. Kortom de trainer moet niet alleen verbinding maken met zijn cursisten, maar ook met de opdrachtgever.

Ter illustratie vertelde hij zijn eigen ervaring als opdrachtgever. Hij moest een bureau kiezen dat een complexe overheidsorganisatie ging helpen bij het begeleiden van een verandering.

Hij had om te beginnen tegen alle bureaus gezegd dat hij geen verkopers aan tafel wilde, maar de mensen die ook het uitvoerende werk zouden doen. Over de gesprekken zei hij: “met sommige aanbieders ontstond een soort verhoor, een spervuur van vragen, terwijl ik een gesprek zocht, meedenken”. Hij verwachtte ook reductie van zijn onzekerheid en wilde aangesproken worden in mijn eigen taal. Verder lette hij op of in de intake ook de deelnemer ter sprake kwam.

Uiteindelijk koos hij voor de club die de complexiteit benoemde en mee zocht in plaats van oplossingen bood; die een resultaat durfde te formuleren, die opschreef wat het effect van de leerinterventie zou kunnen zijn en die eisen aan hem en de organisatie stelde.

De spreker eindigde zij speech met een aantal tips voor trainers: 

1.     Zorg dat je meer rollen machtig bent dan alleen die van trainer

2.     Kom losser van de vorm ( dwz. de gekozen oplossing)

3.     Anticipeer op de klant

4.     Maak gebruik van de technologie in wat je aanbiedt

5.     Maak helder wat je professionele standaard is

6.     Ga creatief om met minder budget

En last but not least, realiseer je dat een opdrachtgever vaak een jurist, econoom of ingenieur is, die respectievelijk kijken vanuit rechtmatigheid, doelmatigheid of blauwdruk, en dat trainers vaak psychologen of ‘artiesten’ zijn. Verschillende identiteiten, die elkaar moeten gaan vinden!

Praktische tips over hoe je als professional een goed gesprek met je opdrachtgever kunt voeren en dan ook met een goede deal naar huis kunt gaan, zijn te vinden in het boek ‘Opdrachtgever gezocht’  van Jan Willem van der Brink en Maarten van Os.

Suggesties of succesvolle ervaringen? Ik hou me aanbevolen!

Weloverwogen besluiten

Een nieuw jaar, nieuwe kansen. Die gedachte zal ongetwijfeld ten grondslag liggen aan het feit dat ik deze week van veel mensen hoorde dat ze het nieuwe jaar gebruiken om een paar besluiten te nemen: Ik ga meer evenwicht in mijn werk-privebalans brengen, ik ga minder snoepen/roken/vlees eten, ik ga meer voor mezelf opkomen, enzovoort. Maar mijn ervaring uit voorgaande jaren leert dat na enige weken blijkt dat deze besluiten niet echt zijn uitgevoerd of maar half. Besluiten nemen blijkt makkelijker te zijn, dan ze uitvoeren.

Ik ben zelf ook niet altijd goed in het nemen van besluiten. Ik ga twijfelen omdat ik de kool en de geit wil sparen of omdat ik niet zeker weet wat wijsheid is in een bepaalde situatie.

Deze week was ik bij een bijeenkomst waar de leidinggevende slecht nieuws vertelde over het bedrijf en dientengevolge een aantal besluiten toelichtte. Ze deed dit als volgt: Ze ging op een krukje zitten in de midden van de kring medewerkers. Ze zat daardoor het laagst van alle aanwezigen. Ze legde eerst uit hoe de situatie ervoor stond en dat het ernst was. Ze gaf vervolgens aan wat die constatering met haar deed. Tenslotte plaatste ze de huidige situatie in het licht van de toekomst en gaf aan wat er volgens haar moest gebeuren en hoe ze de steun van iedereen daarbij nodig had. Ondanks het slechte bericht, werd het goed ontvangen. Het kwam weloverwogen over en was navolgbaar.

Terwijl ik dit aanschouwde moest ik denken aan hoe de indianen volgens een oude traditie besluiten nemen. Voorafgaand aan het besluit worden de windrichtingen afgelopen: Het oosten staat voor de materie, dat wat zich voordoet: hoe staan we ervoor, hoe is de situatie, wat zijn de feiten. Het zuiden staat voor de emotie die deze feiten oproepen: wat doet deze situatie met mij. In het westen worden de bevindingen geplaatst in de eigen traditie: wat betekent dit in de lijn van de geschiedenis, de context, ons doel. In het noorden tenslotte komt alles bij elkaar en neemt het hoofd het (wijze en weloverwogen) besluit.

Er staat een heel indrukwekkend filmpje op YouTube waarin het opperhoofd van een indianenstam zich overgeeft aan de Britten. Je hoort hem zijn besluit toelichten: hij vertelt wat aan de orde is (oost) en wat dit met hem doet (zuid). Dan draait hij zich letterlijk naar het westen om de voorouders aan te roepen. Tenslotte bedekt hij zijn hoofd als hij zich overgeeft en draait zich naar het noorden.

Neem even de tijd om te kijken. Ik kreeg er kippenvel van: Chief Joseph surrenders op You Tube - http://www.youtube.com/watch?v=YftdIU1zago

Ik wens alle blog-lezers veel weloverwogen besluiten in 2011.